Cloud computingCIO

O transformacjach i wyzwaniach jednej z największych firmy na świecie w branży CPG

Z Dawidem Pawłowskim, Group Head of Software Engineering w Carlsberg, rozmawiamy o budowaniu rozproszonych i wirtualnych zespołów; prowadzeniu globalnych projektów chmurowych i RPA; tym, jak technologie zmieniają oblicze branży z kilkuset letnimi tradycjami; czy warto iść w multicloud i podejście hybrydowe Buy + Build; czy e-commerce w sektorze B2B jest w stanie zastąpić przedstawiciela handlowego; a także jak SFA zmienia rolę i charakter pracy opiekuna klienta oraz komu i po co zaawansowana robotyzacja RPA w tradycyjnym systemie ERP.

O transformacjach i wyzwaniach jednej z największych firmy na świecie w branży CPG

W jakim momencie cyfrowej transformacji i drogi do adopcji chmury publicznej jest Carlsberg?

Wyścig z czasem zaczął się około 5 lat temu. Chociaż byliśmy w tyle, jeśli chodzi o rozpoczęcie cyfrowej podróży, dało nam to możliwość przeskoczenia innych, którzy zaczęli wcześniej i napotkali różnej maści problemy. Podążanie tą samą ścieżką, co Ci, którzy zaczynali 10 lat temu, byłoby błędem. Musieliśmy użyć mentalności Digital 3.0, aby naprawić nasze systemy legacy i podstawowe problemy. Chcieliśmy również tworzyć przyszłość w nowy, świeży sposób, który rzuca wyzwanie normom i działa w naszej kulturze. Postanowiliśmy skorzystać z rozwiązań public cloud.

Na kogo ostatecznie Carlsberg postawił?

Każdy dostawca rozwiązań chmurowych ma mocne strony. To, co skłoniło decydentów w Carlsberg do migracji w głównej mierze do Microsoft Azure to solidna, zrównoważona, kompleksowa platforma z silnym wsparciem, wysokim poziomem bezpieczeństwa oraz bogatym pakietem usług i produktów. Partner również wniósł wiedzę i kompetencje z zakresu architektury, infrastruktury oraz cyberbezpieczeństwa do organizacji, których nie posiadaliśmy w takim zakresie, jaki był wymagany w związku z projektami Digital 3.0.

W czym tkwiło największe wyzwanie dla IT?

Przeniesienie do chmury kilkunastu tysięcy aplikacji z kilkunastu centrów danych było nie lada wyzwaniem. Największym z nich było przeniesienie dla regionu Europy Zachodniej kluczowego systemu SAP ERP, CRM, APO. Browary korzystają z nich 24 godziny na dobę i nie można było pozwolić na przestoje. Dodatkowo migracja musiała się odbyć między styczniem a majem, w przeciwnym wypadku istniało ryzyko, że zostanie opóźniona o rok. Mówimy tutaj o 700 serwerach, 350 aplikacjach, 1,6 PB danych, z czego średnio 8 TB stanowiła baza danych. Cały projekt zmienił postrzeganie i wizerunek wewnętrznego IT z centrum usług wsparcia na lidera transformacji. A to był dopiero początek zmian.

Jakie zmiany nastąpiły w kolejnym kroku?

Z globalnego centrum usług wspólnych w sierpniu 2020 została wydzielona nowa jednostka Integrated Information Technology. To w jej ramach została utworzona nowa, globalna dyscyplina Software Engineering. Przede mną postawiono zadanie stworzenia globalnej strategii rozwoju i hybrydowego dostarczania cyfrowych produktów w architekturze multicloud i mikroserwisów. Mówimy tutaj o platformach eCommerce B2B, SFA, RPA czy Consumer Marketing Technology, za które odpowiada zespół MarTech. Miałem pokierować zespołami rozmieszczonymi m.in. w Portugalii, Hiszpanii, Danii, Wielkiej Brytanii oraz Europie Środkowo-Wschodniej, w tym w Polsce. Priorytetem był rozwój platform eCommerce – Carl’s Shop+ i CRM/SFA – Cadi oraz uruchomienie ich na jak największej liczbie rynków przy jednoczesnej, dalszej integracji rozwiązań automatyzujących z usługami świadczonymi przez IIT dla czterech regionów: Azji oraz Europy Zachodniej, Centralnej i Wschodniej. Do tego nałożył się okres pandemii koronawirusa.

Przeniesienie do chmury kilkunastu tysięcy aplikacji z kilkunastu centrów danych było nie lada wyzwaniem. Największym z nich było przeniesienie dla regionu Europy Zachodniej kluczowego systemu SAP ERP, CRM, APO. Browary korzystają z nich 24 godziny na dobę i nie można było pozwolić na przestoje. Dodatkowo migracja musiała się odbyć między styczniem a majem, w przeciwnym wypadku istniało ryzyko, że zostanie opóźniona o rok. Mówimy tutaj o 700 serwerach, 350 aplikacjach, 1,6 PB danych, z czego średnio 8 TB stanowiła baza danych.

Rozwój rynku e-commerce B2B, digitalizacja procesów i niewątpliwie pandemia COVID-19, zmieniły i cały czas kształtują na nowo procesy w łańcuchu dostaw i branży CPG.

Klienci dysponują dużo większą niż kiedyś wiedzą na temat warunków i cen produktów. Przedstawiciel stając do rozmowy musi na bieżąco porównywać i – w pomysłowy sposób – proponować ofertę. Niezwykle istotne jest by dysponował bieżącym dostępem do informacji, które dadzą mu komfort pełnej wiedzy w trakcie wizyty. Mobilny system SFA daje przedstawicielowi natychmiastowe informacje na temat m.in.: ostatnich wizyt u klienta i czynności w trakcie tych wizyt wykonanych, dotychczasowych zamówień i dokumentów, np. nierozliczonych należności, stanów magazynowych i cen towaru w różnych magazynach, u różnych dystrybutorów, obecnych i przyszłych promocji. Efektem jest m.in. większa sprzedaż, rosnący poziom satysfakcji klienta, mniej pracy papierkowej dla pracowników sprzedaży.

Przeczytaj również
Deloitte: Trzy czwarte firm sięga po robotyzację procesów biznesowych

W efekcie mówi się o końcu zawodu przedstawiciela handlowego, ale czy słusznie?

Będąc na miejscu u klienta handlowiec może złożyć zamówienie, które natychmiast trafi do systemu B2B eCommerce i może zacząć być kompletowane. Nie musi czekać z tym do momentu, kiedy siądzie w domu przed komputerem, przesyłać e-mailem lub dyktować go przez telefon komuś w firmie. Tak samo klient może w każdej chwili sam złożyć zamówienie, jeśli nie chce korzystać z przedstawiciela. Wzrost aktywnym klientów w pierwszej połowie roku 2021 w B2B eCommerce wyniósł +25%. To oczywiście nie wszystkie funkcjonalności takiego narzędzia, ale najważniejsze jeśli chodzi o profesjonalne przygotowanie się do wizyty u klienta oraz płynne prowadzenie rozmów handlowych.

W Carlsberg, w przypadku przedstawicieli terenowych odwiedzających sklepy lub placówki HoReCa, jest dodatkowo wspomagany różnymi dodatkowymi funkcjonalnościami, np. systemem rozpoznawania obrazu i sztuczną inteligencją w chmurze. W przeciągu kilku sekund handlowiec otrzymuje informacje na temat stanu produktów w danej lodówce, strategii cenowej i propozycji uzupełnienia stanu. System może również wygenerować automatycznie propozycje zamówienia, gdyż jest zintegrowany z platformami SFA i eCommerce w Carlsbergu. Jesteśmy również w drodze do automatycznego pozyskiwania takich danych z wykorzystaniem IoT (Internet of Things).

Software Engineering kojarzy się większości z budowaniem i rozwojem oprogramowania, czy tutaj również tak było?

Przed moim przyjściem do organizacji bardzo mocne było przekonanie, że najlepiej wybrać jedną chmurę dla wszystkich systemów IT, a rozwój komercyjnych platform należy robić w trybie build. Poprzednie platformy zakupione w trybie buy okazały się bowiem trudno skalowalne lub ich koszt rósł nieproporcjonalnie do uzyskiwanych korzyści biznesowych. Tutaj doświadczenia ze świata startupu i FinTech bardzo się przydały. Moim zadaniem było skalowanie platform wraz z zespołami odpowiedzialnymi za ich budowę i znaczące przyśpieszenie ich adaptacji przez kolejne rynki. Szybko się okazało, że posiadanie co najmniej dwóch chmur, czyli podejście multicloud, pozwala nam na więcej eksperymentów i prototypów, efektywniejszą inwestycję oraz większy wybór stosowanych technologii w naszym stosie. Dla przykładu mieliśmy dla tej samej platformy front-end na jednej chmurze, a back-end na chmurze od innego dostawcy, a dane trzymaliśmy dla wielu komercyjnych rozwiązań we wspólnej data platform.

W Carlsberg, w przypadku przedstawicieli terenowych odwiedzających sklepy lub placówki HoReCa, jest dodatkowo wspomagany różnymi dodatkowymi funkcjonalnościami, np. systemem rozpoznawania obrazu i sztuczną inteligencją w chmurze. W przeciągu kilku sekund handlowiec otrzymuje informacje na temat stanu produktów w danej lodówce, strategii cenowej i propozycji uzupełnienia stanu. System może również wygenerować automatycznie propozycje zamówienia, gdyż jest zintegrowany z platformami SFA i eCommerce w Carlsbergu. Jesteśmy również w drodze do automatycznego pozyskiwania takich danych z wykorzystaniem IoT.

Czy w takim razie pozostał dylemat „buy or build”?

Kolejnym krokiem było przekonanie interesariuszy i zespołów do hybrydowego podejścia „buy and build”, co pozwoli nam przyśpieszyć Time to Market. Zdobywane know-how i wiedza od naszych partnerów, w tym technologicznych startupów, kupowane gotowe pluginy, API-First Development, modułowe rozwiązania, integracja oraz dobudowywanie brakujących komponentów i funkcjonalności. Pozwoliło nam na przynajmniej podwojenie naszej wydajności w przeciągu 6 miesięcy, zrównoleglenie ścieżek rozwoju dla rynków w Europie oraz Azji, wzrost sprzedaży na platformach przy wysokim poziomie zadowolenia klientów B2B (ponad 80% ankietowanych dało nam ocenę 5/5).

Jakie korzyści dla zespołów programistycznych wynikały z takiego podejścia?

Zespół szybciej zdobywał wiedzę, rozeznanie na rynku, a tym samym mógł merytorycznie prowadzić rozmowy i analizę proponowanych rozwiązań z rynkami, dla których były przygotowywane nowe funkcjonalności. Uważam, że coraz częściej lateralne rozwiązywanie wyzwań i hybrydowe podejście do tzw. status quo zmieni już jutro to w jaki sposób stworzymy oprogramowanie i jak dokonujemy transformacji, tworząc w pełni cyfrowe organizacji bez podziału na technologię i biznes.

W jakim stopniu dwuletni okres pandemii przełożył się na organizację Twojej pracy i pracy zespołu Software Engineering?

Nie wspominając o samej rekrutacji, która trwała 6 miesięcy i była w 100% przeprowadzona zdalnie, to dla mnie na pewno największym wyzwaniem był akurat wprowadzony wewnętrzny lockdown, który trwał przez pierwsze 10 miesięcy mojej pracy. W tym w firmie wprowadzony całkowity zakaz podróży zarówno krajowych, jak i zagranicznych. Cały proces onboardingu i poznania najważniejszych interesariuszy odbywał się przez Microsoft Teams.

Przeczytaj również
Raport Accenture: Zwyczaje zakupowe generacji Z czyli cyfrowy dysonans

Największy zespół, liczący prawie 100 osób, był ulokowany w Portugalii i Hiszpanii, w krajach które bardzo restrykcyjnie wprowadziły ograniczenia związane z pandemią. Zespół ponad rok pracował zdalnie bez możliwości spotkania w biurze. Co najgorsze, akurat otworzono dla nich nowocześnie zaprojektowane biuro w centrum Lizbony. Bardzo długo stało praktycznie puste. W pierwszych tygodniach pracy, powiedzmy sobie szczerze, z salonu w moim domu, chciałem poznać jak najwięcej osób z mojego zespołu, równolegle zbudować relacje biznesowe z najważniejszymi interesariuszami i wprowadzić strukturalne zmiany.

Pamiętam jak dzisiaj datę, 4 grudnia 2020 roku, wtedy przeprowadziłem warsztaty strategiczne dla ponad 100 osób w 6 obszarach tematycznych, w pełni wirtualnie. Było to dla mnie nowe wyzwanie. Przy jednoczesnym utrzymaniu zaangażowania odpowiednio moderować dyskusję i burzę mózgów. Warsztat trwał pół dnia i dał mi kilkadziesiąt obserwacji, brakujących usprawnień oraz wniosków, których w normalnej formie pracy, w sali konferencyjnej, nie byłbym w stanie zebrać tak szybko. Nie wspominając o efekcie niskiej inwestycji i braku podróży, zakwaterowania dla zespołu itp. Jednocześnie mogłem w szybki sposób ustalić kto najwięcej wniósł do warsztatu. Pokazali się naturalni liderzy, których należało wypromować.

Jakie wnioski wyciągnięto z pierwszych miesięcy pandemii? Czy, a jeśli tak to jak zmieniła się strategia?

Przede wszystkim jak najszybciej musieliśmy odejść od zespołów liczących powyżej 20 osób oraz lokalizacji liczących powyżej 100 osób. Równolegle rośliśmy jako cały zespół po kilkanaście osób na kwartał, osiągając poziom ponad 200 osób w pierwszym roku zmian. Na początku w niektórych zespołach planowanie sprintu trwało nawet 3 godziny, było widocznych wiele antywzorców Agile, ustaliliśmy także długość sprintu mogła być maksymalnie dwutygodniowa, wdrożenia tygodniowe. Zatrudniliśmy kilku Scrum Masterów. Przeszliśmy z globalnego Digital Hub na dużo mniejsze rozproszone studia programistyczne – Distributed Software Engineering Studio.

Pamiętam jak dzisiaj datę, 4 grudnia 2020 roku, wtedy przeprowadziłem warsztaty strategiczne dla ponad 100 osób w 6 obszarach tematycznych, w pełni wirtualnie. Było to dla mnie nowe wyzwanie. Przy jednoczesnym utrzymaniu zaangażowania odpowiednio moderować dyskusję i burzę mózgów. Warsztat trwał pół dnia i dał mi kilkadziesiąt obserwacji, brakujących usprawnień oraz wniosków, których w normalnej formie pracy, w sali konferencyjnej, nie byłbym w stanie zebrać tak szybko. Nie wspominając o efekcie niskiej inwestycji i braku podróży, zakwaterowania dla zespołu itp.

W mniej więcej pół roku, nadal pracując zdalnie, udało się podzielić zespoły wokół kluczowych platform na mniejsze, maksymalnie 7-osobowe, samowystarczalne oddziały tzw. Scrum Squads. Z reguły 3-4 Squads tworzyło jedno Studio. Rozlokowaliśmy je w 14 krajach. Jasne stało się bowiem dla mnie już na początku, że Carlsberg Group nie może dalej kontynuować strategii jednego centrum Digital Hub na południu Europy. Tym bardziej, jeśli naszym priorytetem było wdrażanie platform na rynkach azjatyckich. Do już trudnej sytuacji z koronawirusem dochodziło wyzwanie z różnicą stref czasowych. Nie było chętnych, aby rozpoczynać pracę w środku nocy.

W niecałe 3 miesiące, od decyzji o pilotażu, przeprowadzając cały proces zdalnie, wyszukaliśmy i zrekrutowaliśmy Digital Product Squads w Malezji i na Filipinach, aby rozpocząć podróż do bardziej zwinnego podejścia tzw. Follow The Sun Development. Nasze zespoły w Azji jako pierwsze rozpoczynały pracę, współpracowały i prowadziły komunikację. z lokalnymi rynkami, następnie – pod koniec dnia pracy – przekazywały pracę dalej do zespołów w Europie. Mieliśmy z reguły bardzo krótkie okno do współpracy, które wynosiło ok. 2 godzin. Na szczęście nasze strefy czasowe nakładały się. Dzięki temu mogliśmy synchronizować backlog, repozytorium, zrobić przegląd kodu i przekazać sobie zadania.

Czy interesariusze odczuli zmiany? Jakie mieli nastawienie do nowej propozycji?

Kluczowi interesariusze na początku zmian nie byli przekonani do wyznaczonego kierunku. Tym bardziej, że wielu nadal kierowało się ku platformie z półki sklepowej. Uważali, że zmiany mogą spowolnić proces wytwórczy. Dlatego do tego celu zostało zatrudnionych więcej doświadczonych Product Ownerów przy Scrum Squads w danym studio. Powołałem też nową rolę Platform Product Owner. Było ich pięciu. Zadaniem PPO było zbudowanie zaufania i ustalenie priorytetów dla danej platformy oraz przyśpieszenie wdrożeń na nowe rynki. Udało nam się zrównoleglić ścieżki wdrożeń zarówno dla Europy, jak i Azji. Podwoiliśmy liczbę rynków zarówno dla platform B2B eCommerce jak i dla SFA w ponad rok.

Przeczytaj również
W drodze do sukcesu hybrydowego miejsca pracy przyszłości

W efekcie skróciliśmy Time to Market dla jednego kraju z 12 do 4 miesięcy. Zaczęliśmy wdrażać po dwa rynki jednocześnie, bez wpływu na trwający rozwój kluczowych modułów, serwisów i poszczególnych funkcjonalności. Samych kluczowych funkcjonalności urosło z kilkunastu do ponad 40 na rok w roadmapie produktowej.

Gdzie w tej układance jest RPA i dlaczego jest to tak ważne dla organizacji?

Przed podjęciem decyzji o wdrożeniu RPA bardzo ważne jest, aby dogłębnie poznać złożoność procesów przeprowadzanych w firmie. Ich ilość, częstotliwość, powtarzalność, strukturalność, a co najważniejsze liczbę wyjątków jakie mogą pojawić się w trakcie przeprowadzania procesu. Mieliśmy za dużo wyjątków i procesy nie były powtarzalne. W przypadku Carlsberg decyzja o automatyzacji, RPA i uczeniu maszynowym zapadła po konsolidacji procesów i działów wsparcia w tzw. globalne centrum serwisowe, które ulokowano dla całej Grupy Carlsberg w Poznaniu.

Od początku postawiono na budowanie kompetencji RPA wewnątrz organizacji. Pozwala to również na ominięcie konfliktu interesów. Nie zawsze partner, który dla nas wykonuje operacje i transakcje, jest zmotywowany do optymalizacji i późniejszej redukcji zespołu. Dość niewielkim zespołem analityków i programistów ta podróż rozpoczęła się na przełomie lat 2018-2019. Moim zadaniem była zmiana nastawienia z bycia startupem zafascynowanym technologią wewnątrz korporacji do przejścia na myślenie o skalowalności i podejściu platformowym. Zaangażowanie uczestników procesów do aktywnego udziału w automatyzacji, docelowo założyliśmy przekazywanie kompetencji RPA i narzędzi do zespołów merytorycznych. Dlatego z zespołem podjęliśmy decyzję o zmianie wizerunku tej jednostki i edukację innych działów z tego, jakie korzyści płyną z automatyzacji transakcji i jak mogą sami używać wybrane narzędzia.

Jak wyglądała współpraca z biznesem (Carlsberg Global Shared Services), czy nie było obaw, że roboty zastąpią pracowników centrum usług wspólnych?

Automatyzacja i robotyzacja to nie tylko zastępowanie i optymalizacja zasobów ludzkich. Moim zdaniem to przede wszystkim przyjrzenie się wydajności danej organizacji i skupienie się na inwestycjach w obszary, które pozwalają organizacji na wzrost. Dodatkowym wsparciem okazała się świeżo mianowana szefowa centrum w Poznaniu, która wyznaczyła nowy kierunek zmian dla kluczowych procesów, ustaleniu właścicieli i z całym zespołem zarządzającym wdrożyła podejście mające na celu znaczące ograniczenie liczby wyjątków. I tutaj również, nie bez znaczenia była pandemia i otoczenie zewnętrzne biznesowe, które wymusiło jeszcze większą optymalizację i ograniczanie kosztów poszczególnych jednostkowych transakcji.

W niecałe 3 miesiące, od decyzji o pilotażu, przeprowadzając cały proces zdalnie, wyszukaliśmy i zrekrutowaliśmy Digital Product Squads w Malezji i na Filipinach, aby rozpocząć podróż do bardziej zwinnego podejścia tzw. Follow The Sun Development. Nasze zespoły w Azji jako pierwsze rozpoczynały pracę, współpracowały i prowadziły komunikację. z lokalnymi rynkami, następnie – pod koniec dnia pracy – przekazywały pracę dalej do zespołów w Europie. Mieliśmy z reguły bardzo krótkie okno do współpracy, które wynosiło ok. 2 godzin. Na szczęście nasze strefy czasowe nakładały się. Dzięki temu mogliśmy synchronizować backlog, repozytorium, zrobić przegląd kodu i przekazać sobie zadania.

Na koniec, co Tobie sprawiło największą satysfakcję?

Podążając za słońcem budujemy globalne platformy i produkty od podstaw dla naszych klientów i konsumentów. Większość firm z naszej branży przy niskim poziomie inwestycji w IT po prostu kupuje system z półki i go konfiguruje. W Carlsberg Group – z zespołem niesamowitych pasjonatów – sami budujemy wszystkie platformy lub zgodnie z naszym podejściem sprytnie łączymy strategie kup, zbuduj, zintegruj. Za każdym razem, gdy ktoś gdzieś się loguje i składa zamówienie w Carls Shop B2B eCommerce lub raportuje wizytę nasz przedstawiciel w SFA za pośrednictwem Cadi jest to wynik pracy i kreatywności dziesiątek osób z działu Software Engineering. Podziwiam pasję i zaangażowanie naszych inżynierek i inżynierów pracujących w pełni zdalnie z tak wielu miejsc na świecie. To wspaniałe i daje niesamowitą satysfakcję na koniec intensywnego tygodnia.

Tagi

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.