BEST100BEST100 - ranking 2018CIO

Cyfrowa transformacja i innowacje wg przedstawicieli polskich firm

O procesach cyfrowej transformacji w polskich firmach; konieczności – w związku z tym – zmiany organizacji od wewnątrz; umiejscowieniu w firmie i zadaniach CDO; projektach z zakresu Przemysłu 4.0; roli technologii jako wsparcia procesów biznesowych; umocowaniu pionów IT; wciąż niedocenianym w Polsce modelu cloud computing; Artificial Intelligence i nadużywaniu tego pojęcia oraz różnych typach sztucznej inteligencji; a także problemach z innowacyjnością w polskich firmach rozmawiamy z przedstawicielami firm: Atlas, BGŻ BNP Paribas, Britenet, Dassault Systèmes, Gaspol, Innergo Systems, Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych i LUX MED.
CYFROWA TRANSFORMACJA

Jak w Państwa firmach przeprowadzacie cyfryzację i budujecie innowacyjną kulturę?

Bogusław Święcicki, CIO w Atlas (B.Ś.): Atlas jest z jednej strony dobrym przykładem cyfrowej transformacji, a z drugiej – wyjątkiem w swojej branży. Sektor, w którym działamy, jest bardzo konserwatywny. Nasi klienci – firmy z szeroko rozumianego budownictwa – mają zazwyczaj zachowawczy stosunek do innowacji. Dlatego, nawet jeśli wprowadzimy nowatorskie usługi, wielu z nich nie będzie ich wykorzystywać. W tej sytuacji staramy się wprowadzać innowacje wewnątrz firmy. Patrzymy na banki, sektor FMCG. Wychwytujemy najciekawsze pomysły i adaptujemy rozwiązania do wewnętrznych procesów w Atlasie. Sztuczna inteligencja, Machine Learning, rozwiązania chmurowe – to wiodące trendy. Dbamy, by budować z ich wykorzystaniem przewagę konkurencyjną.

Premiera tegorocznej edycji raportu ITwiz Best 100 miała miejsce w czerwcu 2018 r.
Zapraszamy do składania zamówień.

Sławomir Panasiuk, CIO w Krajowym Depozycie Papierów Wartościowych (S.P.): Od początku większość usług realizowaliśmy elektronicznie, korzystając z rozwiązań charakterystycznych dla banków. Tak jest nadal, ale obserwujemy dokonujące się zmiany. Co jakiś czas pojawiają się mody, wśród nich też trendy niosące rzeczywiste zmiany.

Kilkanaście lat temu przeszliśmy w większości na dokumenty elektroniczne. Teraz praktycznie nie korzystamy z korespondencji papierowej, choć niektóre dokumenty dostarczane do nas muszą jeszcze mieć tę formę. Mamy obecnie proces przechodzenia na rozwiązania chmurowe, z zachowaniem zgodności z uzasadnieniem ekonomicznym i technologicznym, no i oczywiście w zgodzie z regulacjami.

Z kolei blockchain potraktowaliśmy jako ciekawą technologię. W roku 2017 przeprowadziliśmy prototypowe wdrożenie, wówczas jeszcze niewiele wiedząc o tej technologii. Obecnie jesteśmy w fazie końcowych testów technicznych. Platformę opartą na technologii blockchain zamierzamy wykorzystać do usług głosowania na walnych zgromadzeniach spółek akcyjnych.

W wielu obszarach musimy bardzo uważnie przeprowadzać transformację. Wielokanałowość nie może być rozumiana w ten sposób, że klient rozpocznie jakiś proces na telefonie, potem zadzwoni do call center, a zakończy go w oddziale. To brzmi dobrze tylko na prezentacjach w PowerPoincie. Omnichannel to odpowiedź na rzeczywistość, w której mamy do czynienia z wielopokoleniowym społeczeństwem. Każdy klient musi mieć więc taką samą łatwość przeprowadzenia transakcji, niezależnie czy wykonuje ją w oddziale, czy w aplikacji mobilnej. Na to m.in. w Grupie BNP Paribas wydajemy 3 mld euro przeznaczone na cyfryzację – mówi Jaromir Pelczarski, COO w BGŻ BNP Paribas.

Tomasz Garbowski, CIO w LUX MED. (T.G.): Przez wiele lat sektor prywatnej opieki medycznej był od strony informatycznej niedoinwestowany. Przyczyn jest kilka. Po pierwsze to rynek rozdrobniony. W wydatkach na prywatne usługi medyczne jedynie 30% trafia do firm o zasięgu ogólnopolskim, które oferują zintegrowane usługi medyczne. Pozostałe 70% przypada lokalnym podmiotom leczniczym, które często są zinformatyzowane w minimalnym stopniu. Po drugie, to branża kapitałochłonna, wymagająca dużych nakładów na sprzęt medyczny oraz pozostałą infrastrukturę. Po trzecie zaś, kadra medyczna jest najbardziej deficytowym i pożądanym dobrem w ochronie zdrowia. To sprawia, że w pierwszej kolejności ponosi się inwestycje w zapewnienie odpowiedniej podaży usług i utrzymanie ich wysokiej jakości.

Grupa LUX MED to lider rynku z największą liczbą własnych placówek medycznych – ponad 200 centrów medycznych, największą siecią stomatologiczną – ponad 120 unitów; największy świadczeniodawca usług diagnostyki obrazowej – ponad 60 MRI/CT i największy pracodawca, zatrudniający ponad 6000 lekarzy. Od wielu lat odnotowujemy dynamiczny wzrost organiczny i jesteśmy aktywni w konsolidacji rynku – w ciągu ostatnich 10 lat firma przeprowadziła ponad 35 akwizycji. Przy tej skali działalności i dynamice rozwoju znakomicie uwidaczniają się wszystkie wyzwania sektora. Z tego powodu 5 lat temu Grupa LUX MED zdecydowała się na totalną transformację cyfrową. Rozpoczęliśmy od wymiany wszystkich kluczowych rozwiązań IT. Następnie zaszczepiliśmy w całej organizacji zwinne, iteracyjne podejście do wdrażania zmian systemowych, procesowych i organizacyjnych. Teraz – gdy dług technologiczny w dużej części został spłacony i organizacja jest zaprojektowana do przeprowadzania najtrudniejszych zmian – skupiamy się na poprawie doświadczeń klienta końcowego, czyli pacjenta. W takim nowoczesnym nastawieniu, poszukiwaniu i doskonaleniu wartości dodanej dla klienta szukamy szansy na tworzenie innowacyjnej kultury.

Michał Kozieł, CIO w Gaspol (M.K.): W ramach cyfryzacji udało nam się wyeliminować praktycznie dokumenty papierowe, zastępując je elektronicznymi. Z naszej perspektywy istotna jest obsługa klienta. W tym obszarze można w naszej branży wprowadzić wiele innowacyjnych rozwiązań. Jest to o tyle istotne, że ceny gazu są praktycznie porównywalne dla wszystkich „graczy”, a główny, sprzedawany przez nas produkt jednorodny. Ma być przede wszystkim tanio, choć coraz częściej nasi klienci zwracają uwagę również na bezpieczeństwo. Przewagę konkurencyjną daje nam tylko wartość dodana do obsługi klienta i procesów w naszej firmie. I takich przewag konkurencyjnych szukamy od dawna w Gaspolu. Dziś np. aż 70% klientów zamawia gaz przez nasze cyfrowe kanały komunikacji – portal, aplikacje mobilne czy media społecznościowe. Chętnie sprawdzają też online stan zapasów i aktualne zużycie.

Kiedy wprowadziliśmy do oferty solary słoneczne, klienci często zastanawiali się, jak ich dom może prezentować się z zamontowanym na dachu panelem słonecznym, czy też jak ich ogród będzie wyglądał z butlą gazową. Wdrożyliśmy więc proste rozwiązanie typu Augmented Reality. Można było „wstawić” dowolny nasz produkt w zdjęcie ogrodu lub domu klienta. Niestety, doradcy nie oferowali go klientom i w rezultacie rozwiązanie to było mało używane. To jest dowód na to, że każde nawet najbardziej innowacyjne rozwiązanie musi mieć odbiorców i zwolenników, bo inaczej wyląduje w przysłowiowej szufladzie. Zabrakło entuzjazmu i kreatywności z ich strony, ale również egzekwowania od ich przełożonych wykorzystania nowych narzędzi. I dlatego jestem prawie pewien, że ludzie muszą „czuć” zalety innowacyjnych rozwiązań dla siebie, aby projekt odniósł pełen sukces. Nasze doświadczenia z rozszerzoną rzeczywistością pokazują jednak, że jeśli ludzie w terenie nie „czują” wprowadzanej przez nas innowacji, to ona się nie przyjmie. Ale się nie poddajemy i będziemy prowadzić projekt reaktywacji tych rozwiązań, bo widzę ogromne przewagi w stosunku do konkurencji tego typu rozwiązań.

Gaspol, jako część globalnego koncernu SHV Holding, bierze obecnie udział w projekcie konsolidacji rozwiązań technologicznych. Idziemy w stronę globalizacji i centralizacji niektórych procesów. Jednym z elementów procesu globalizacji jest wdrożenie Office 365. Gaspol – w ramach pilotażu – jako pierwszy dokonał migracji. Warto dodać, że polscy specjaliści IT są bardzo szanowani w naszej organizacji. Szef IT całej Grupy pracował i współpracował z polskimi firmami i bardzo wysoko ceni jakość i wiedzę polskich specjalistów.

Pięć lat temu Grupa LUX MED zdecydowała się na totalną transformację cyfrową. Rozpoczęliśmy od wymiany wszystkich kluczowych rozwiązań IT. Następnie zaszczepiliśmy w całej organizacji zwinne, iteracyjne podejście do wdrażania zmian systemowych, procesowych i organizacyjnych. Teraz – gdy dług technologiczny w dużej części został spłacony i organizacja jest zaprojektowana do przeprowadzania najtrudniejszych zmian – skupiamy się na poprawie doświadczeń klienta końcowego, czyli pacjenta – twierdzi Tomasz Garbowski, CIO w LUX MED.

KONIECZNOŚĆ ZMIANY ORGANIZACJI OD WEWNĄTRZ

W ubiegłym roku Grupa BNP Paribas ogłosiła rozpoczęcie projektu cyfryzacji, który potrwa do roku 2020 i ma kosztować 3 mld euro…

Jaromir Pelczarski, COO w BGŻ BNP Paribas (J.P.): Cyfryzacja w bankowości jest pełna paradoksów. Z jednej strony, banki szybko adaptują nowe technologie. Z drugiej jednak zmagają się z przestarzałymi systemami, tzw. back office. Muszą też godzić zarówno oczekiwania klientów, jak i wymagania regulatorów. Na to wszystko nakłada się chęć wdrożenia wewnątrz organizacji najnowszych rozwiązań, o których wyczytało się na amerykańskich blogach, ale też wyzwanie jeszcze szybszego odpowiadania na potrzeby biznesu, który ostatecznie będzie korzystał z tych rozwiązań.

Warto podkreślić, że nie można być cyfrowym bankiem, jeśli firma wewnątrz nie jest nowoczesna. Celem powinno więc być działanie lepiej, szybciej i lżej, tak aby – mając zapewnioną jakość – mieć również zagwarantowane bezpieczeństwo. Jeden z prezesów banków w Polsce powiedział, że jego organizacja to swego rodzaju software house sprzedający usługi finansowe. Software house- z założenia – uczy się, zmienia, popełnia błędy. Taka jest bowiem natura oprogramowania. Tymczasem bank działa w zupełnie innej rzeczywistości. Nie można doprowadzić, że do okienka w banku klient przyjdzie i powie, że – np. przez błąd w oprogramowaniu – nie zgadza mu się saldo na rachunku. Chociaż kasjer mógłby mu wówczas odpowiedzieć, że u niego się „zgadza”.

W wielu obszarach musimy bardzo uważnie przeprowadzać transformację. Wielokanałowość nie może być rozumiana w ten sposób, że klient rozpocznie jakiś proces na telefonie, potem zadzwoni do call center, a zakończy go w oddziale. To brzmi dobrze tylko na prezentacjach w PowerPoincie. Omnichannel to odpowiedź na rzeczywistość, w której mamy do czynienia z wielopokoleniowym społeczeństwem. Każdy klient musi mieć więc taką samą łatwość przeprowadzenia transakcji, niezależnie czy wykonuje ją w oddziale, czy w aplikacji mobilnej. Na to m.in. w Grupie BNP Paribas wydajemy 3 mld euro przeznaczone na cyfryzację.

Michał Borny, prezes Britenet (M.B.): Kluczowa jest szybkość dostarczania rozwiązań IT. Projekty, które jeszcze kilka lat temu mogły trwać nawet 2-3 lata i w tym okresie – w niezmienionej formie – były pilotowane do końca, nie mają już racji bytu. Ważny stał się współczynnik Time-to-Market. Nowe podejście do realizacji projektów wymaga jednak zmian kulturowych wewnątrz organizacji. Bez nich nie przeprowadzimy sprawnej informatyzacji.

PRZEMYSŁ 4.0

Dariusz Kudzia, Country Manager Poland w Dassault Systèmes (D.K.): Dla nas cyfrowa transformacja to szansa na szybki rozwój. Jako dostawca oprogramowania CAD mamy już np. doświadczenia z technologiami 3D. Naszą specjalnością jest odzwierciedlanie świata rzeczywistego w świecie wirtualnym oraz jego modelowanie i optymalizacja. Realizujemy projekty związane z wirtualnym modelowaniem czy symulowaniem procesu produkcyjnego, zanim jeszcze fizyczne maszyny staną na hali produkcyjnej. Tego typu funkcje naszego flagowego rozwiązania – wirtualizację procesów produkcji – oferujemy także w modelu cloud computing. Klienci chcą de facto wszystko dziś mieć w chmurze, aby coraz szybciej, w ciągu kilku dni, a nie tygodni czy miesięcy, móc uruchomić nową usługę. Dotyczy to zarówno klientów w Polsce, jak i na świecie.

Naszą specjalnością jest odzwierciedlanie świata rzeczywistego w świecie wirtualnym oraz jego modelowanie i optymalizacja. Realizujemy projekty związane z wirtualnym modelowaniem czy symulowaniem procesu produkcyjnego, zanim jeszcze fizyczne maszyny staną na hali produkcyjnej. Tego typu funkcje naszego flagowego rozwiązania – wirtualizację procesów produkcji – oferujemy również w modelu cloud computing. Klienci chcą de facto wszystko dziś mieć w chmurze, aby coraz szybciej, w ciągu kilku dni, a nie tygodni czy miesięcy, móc uruchomić nową usługę – mówi Dariusz Kudzia, Country Manager Poland w Dassault Systèmes.

Jak postrzegacie druk 3D? Jako szansę czy zagrożenie, o którym mówi się np. w kontekście firm logistycznych?

D.K.: To dla nas duża szansa. Przykładowo, dostarczamy oprogramowanie, które pozwala w przemyśle lotniczym optymalizować wagę poszczególnych elementów samolotu. Dzięki drukowi 3D możemy zredukować ją nawet o 30%. Dla linii lotniczych jest to przełomowe rozwiązanie, które umożliwia znacząco ograniczenie ich kosztów, np. zużywanego przez samoloty paliwa.

W Przemyśle 4.0 – której to idei jednym z elementów jest druk 3D – kluczem jest użytkownik końcowy. Kilka dekad temu byliśmy skupieni na maszynach, potem na zbieranej informacji i bazach danych. Teraz organizacje koncentrują się na użytkownikach. Chcą mieć szybki dostęp do danych i – opartej na nich – możliwości sprzedaży produktów w nowy sposób. W Polsce wciąż widać trudności z adopcją rozwiązań chmurowych. Tymczasem – skoro to użytkownik ma być w centrum tematów rozwojowych firmy – bardzo krótki powinien być współczynnik Time-to-Market. Chmura, oferując gotowe, dostępne od ręki rozwiązania, skraca go w znaczący sposób.

Idąc od użytkownika w górę, kreując nowe procesy i systemy, możemy stworzyć nowe usługi dla klientów przy bardzo atrakcyjnym współczynniku ROI. Staramy się pokazywać bezpieczeństwo i kreatywność rozwiązań dostępnych w chmurze. Jednak duże organizacje – gdzie myśl o rozwiązaniach jest rozsiana w wielu miejscach firmy i nie ma wewnętrznych influencerów – mają poważny problem z przejściem przez cyfrową transformację.

TECHNOLOGIA WYŁĄCZNIE JAKO WSPARCIE BIZNESU

Która z głośnych ostatnio technologii jest zdaniem Panów najważniejsza?

B.Ś.: Technologia przede wszystkim ma służyć biznesowi. Jeśli jest dostępna na rynku, a nieużyteczna, to jest to tylko gadżet. Grupa Atlas przejmowała wiele spółek. Przyjeżdżałem do nich, a tam serwerownie wypełnione najnowszymi rozwiązaniami. Pytam: „Do czego to wykorzystujecie?”, odpowiadali: „Był budżet, to kupiliśmy”.

Ważną rzeczą jest umiejętność adoptowania dostępnej technologii na własne potrzeby. Kilka lat temu Atlas nabył firmę Fox-dekorator. Tworzyła ona wyroby podobne do granitu, marmuru i drewna. Trudno było odróżnić oryginał od ich produktu. Jednak był to dosyć kosztowny materiał. Mieliśmy trudność z jego sprzedawaniem. Pokazywaliśmy realizacje, ale to nie działało. Napisaliśmy więc aplikację dla doradców, która – na podstawie zrobionych zdjęć –prezentowała wnętrze wykończone materiałami Fox-dekoratora. W sumie prosta rzecz, ale rozwiązała nasz problem i wsparła przedstawicieli handlowych.

Inny przykład zaadoptowania technologii do naszych potrzeb dotyczy urządzeń mieszających kolory. Mamy ich kilkaset u partnerów na terenie całej Polski. W każdym takim urządzeniu mieszającym dysponujemy od 500 do 700 kolorów tynków. Kiedyś, korzystając z modemów „wdzwanialiśmy” się do mieszalników, aby sprawdzić, jakie jest aktualne zużycie każdego koloru. Teraz – dzięki rozwiązaniom IoT – każdy mieszalnik sam raportuje nam ich stan. Wiemy więc, jakie produkty wysyłać do klientów i jakie jest zapotrzebowanie na konkretne kolory tynków, co z kolei wpływa na planowanie produkcji. Do wizualizacji danych i prognozowania popytu korzystamy z narzędzia SAS Visual Analytics. Bez tego oprogramowania bylibyśmy ślepi i głusi. Choć nie zastąpią one człowieka, który te dane i wizualizacje interpretuje. Rozwiązanie to przyniosło więc konkretne efekty biznesowe. Koszt utrzymania go zaś to miesięcznie ok. 8 zł za każdą kartę SIM wykorzystywaną w transmisji danych. To samo rozwiązanie zastosowaliśmy niedawno także w Rumunii. Partnerzy korzystają bezpośrednio z systemu pracującego w Polsce.

W dużych firmach, być może, potrzebne jest odrębne stanowisko dla osoby odpowiedzialnej za całość cyfrowej transformacji. U nas – w której zatrudniamy ok. 200 osób – taka osoba byłaby nieskuteczna. W średniej wielkości firmach jej zadania powinien wykonywać zarząd i pion IT. Co więcej, nie zawsze jest możliwa – i nie zawsze jest potrzebna – likwidacja silosów, która następuje w wyniku stworzenia stanowiska CDO. Znam duże organizacje, które je polikwidowały, ale potem do nich wracały, bo po reorganizacji nie wprowadzono podziału kompetencji i odpowiedzialności – wyjaśnia Sławomir Panasiuk, CIO w Krajowym Depozycie Papierów Wartościowych.

M.B.: Najważniejsze jest zadanie pytania: „Po co realizujemy jakiś projekt?”. Dyskutowanie czy młotek jest lepszy niż siekiera jest abstrakcyjne. Oczywiście lubimy klientów, którzy chcą po prostu kupować nowy sprzęt, ale długoterminowo musimy zacząć rozmawiać z nimi o celach.

WCIĄŻ NIEDOCENIANY W POLSCE CLOUD COMPUTING

S.P.: Uważam, że dobór technologii jest także niezwykle istotny. Tymczasem przełomowe technologie – takie jak cloud computing – są prawie niewykorzystane w Polsce. Odnoszę wrażenie, że poza naszym krajem nikt nie pyta o rozwiązania serwerowe. Jedne z najbardziej innowacyjnych projektów realizowane są np. w Afryce. Tam mówi się tylko o rozwiązaniach mobilnych, nie ma bowiem sieci szkieletowych. Jeśli w Polsce nie będziemy powszechnie korzystać z chmury obliczeniowej, to staniemy się gospodarką niezwykle zapóźnioną.

Drugą istotną – moim zdaniem – technologią są rozwiązania oparte na Machine Learning czy Artificial Intelligence. Są one biznesowo bardzo potrzebne. Niedawno z dyrektorem IT KDPW rozmawialiśmy o wykorzystaniu sztucznej inteligencji do analizy dokumentów prawnych. Rozwiązanie tego typu może pomóc w wychwytywaniu istotnych zmian w prawie.

Ważnymi technologicznymi trendami są także blockchain i Big Data. Warto jednak pamiętać, że – aby np. zastosować rozwiązania do analizy dużych zbiorów danych – trzeba mieć dobrych analityków, którzy wyciągną odpowiednie wnioski. Z kolei blockchain mógłby rozwiązać inny nasz problem. W KDPW w relacjach z klientami bardzo przeszkadza brak rozwiązań „utwardzających” tożsamość elektroniczną. Przykładowo, przejście z papieru w 100% na formę elektroniczną wymagałoby rozpoznania przez sądy elektronicznej tożsamości. Tymczasem one wciąż wymagają papieru i wydrukowania podpisu elektronicznego. Bardzo ważny jest też temat cyberbezpieczeństwa.

CZYM TAK NAPRAWDĘ JEST DZIŚ SZTUCZNA INTELIGENCJA?

W przypadku sektora finansowego duże zmiany wymusza zapewne dyrektywa PSD2 i powstające – na bazie możliwości, jakie oferuje – nowe firmy z sektora FinTech?

J.P.: Revised Payment Service Directive nie tyle wymusza, ile kodyfikuje i umożliwia realizację – w sposób regulowany – pewnych rzeczy. Pokazuje, jak rynek może i będzie się rozwijać. W Polsce nie ma jeszcze FinTechów z prawdziwego zdarzenia. Dostrzegam też barierę w konkurencyjności tych firm wobec banków. Tym, w czym banki są rzeczywiście niedoścignione, jest zarządzanie ryzykiem. Tymczasem żaden FinTech nie jest w stanie przejąć – od strony regulacyjnej – tej kompetencji.

Wracając do przełomowych technologii, przyglądając się rozwojowi cywilizacji, dochodzę do wniosku, że nadużywamy dziś pojęć: Artificial Intelligence, Deep Learning czy Machine Learning. Dla mnie sztuczna inteligencja to Skynet i Terminator, czyli – na razie – na szczęście wciąż odległa przyszłość. Nadal to my sterujemy powstającymi rozwiązaniami, a nie one nami. Do prawdziwej sztucznej inteligencji powinniśmy jednak podchodzić z pokorą. Stephen Hawking mówił o niej raczej jako o zagrożeniu niż usprawnieniu.

W przypadku BGŻ BNP Paribas mamy na myśli bardziej boty, niż sztuczną inteligencję. Stworzyliśmy jak dotąd 20 „robotów”, które wykonują pracę 50 osób. Między innymi odpowiadają na e-maile i udzielają kredytów. Wdrożenie tego typu rozwiązań jest jednak realizowane przez nas w sposób przemyślany.

Chciałbym też zwrócić uwagę na uzależnienie współczesnej cywilizacji od energii. To bardzo istotne zagrożenie, szczególnie w kontekście usług cloud computing. Jeśli wyładuje się nam telefon, to odzyskam przechowywane na nim informacje, logując się lub dzwoniąc do banku. Natomiast jeśli usługi w chmurze, z których korzystam, przestaną działać na 10-15 minut, zwłaszcza tuż przed zamknięciem rynku, to może być dla mnie – jako banku – bardzo duży problem. Część pesymistycznych futurologów przewiduje, że cywilizacja przyszłości upadnie w ciągu miesiąca, jeśli przestanie być zasilana energią elektryczną.

Kluczowa jest szybkość dostarczania rozwiązań IT. Projekty, które jeszcze kilka lat temu mogły trwać nawet 2-3 lata i w tym okresie – w niezmienionej formie – były pilotowane do końca, nie mają już racji bytu. Ważny stał się współczynnik Time-to-Market. Nowe podejście do realizacji projektów wymaga jednak zmian kulturowych wewnątrz organizacji. Bez nich nie przeprowadzimy sprawnej informatyzacji – mówi Michał Borny, prezes Britenet.

T.G.: Podsumujmy, pewnie ok. 80% dzisiejszych zastosowań tego, co nazywamy Artificial Intelligence, to raczej rozwiązania wykorzystujące uczenie nadzorowane. Na podstawie zgromadzonej bazy wiedzy, przypadków referencyjnych, mówimy maszynie co jest dobre, a co złe. To „sztuczna inteligencja”, którą można łatwo zastosować. Sprawdza się np. w diagnostyce obrazowej. Rozwiązania tego typu już działają i wyniki są bardzo obiecujące: wysoka wykrywalność i szybkość działania niedostępna dla człowieka pozwalają diagnozować choroby onkologiczne oraz prawdopodobieństwo rozwoju nowotworu czy identyfikować, oceniać i klasyfikować inne jednostki chorobowe.

Innym sposobem uczenia jest uczenie wzmacniane. Nie mówimy „sztucznej inteligencji”, co jest dobre, a co złe. Stosujemy za to szybką pętlę zwrotną. Tak działają samobieżne odkurzacze czy kosiarki. Metodą prób i błędów uczą się orientacji w terenie i optymalizują swoje przebiegi. I wreszcie rozwiązania, które nie bazują na danych wzorcowych, gdzie zastosowany algorytm samodzielnie porządkuje, strukturyzuje zbiory danych i próbuje znaleźć w nich zależności i anomalie. Tak działają np. narzędzia typuFraud Detection.

To są bezpieczne, bo dla większości intuicyjne przykłady wykorzystania sztucznej inteligencji. Większe obawy wzbudzają systemy oparte na uczeniu głębokim (Deep Learning), czyli tworzeniu sieci neuronowych, które potrafią interpretować, oceniać, klasyfikować informacje w wielu różnych warstwach, które są ze sobą powiązane i powiązania te zmieniają się po każdym nowym bodźcu. Ten typ sztucznej inteligencji jest w rzeczywistości „czarną skrzynką” i na tym polega jedno z wyzwań. Jeśli bowiem nie możesz zrozumieć lub wyjaśnić odpowiedzi, trudno jest uzasadnić wyniki, szczególnie w wysoce regulowanych branżach.

M.K.: Obszarem, w którym jesteśmy w stanie wykorzystać sztuczną inteligencję w Gaspolu, jest call center i szeroko rozumiana obsługa klienta. Dzięki rozwiązaniom tego typu możemy rozpoznać język mówiony i przekazywać automatyczne odpowiedzi na zadawane przez człowieka pytania. Z wdrożeniem tego typu rozwiązania mamy już do czynienia w jednym z banków w Polsce i innych instytucjach finansowych. Oszczędności z wykorzystania sztucznej inteligencji w call center tych instytucji sięgają nawet setek tysięcy złotych miesięcznie.

UMIEJSCOWIENIE I ZADANIA CHIEF DIGITAL OFFICERA

Czy Państwa zdaniem w firmach powinno pojawić się stanowisko Chief Digital Officera albo podobne?

M.K.: W naszej Grupie Kapitałowej, w centrali w Holandii – idąc z duchem czasu – powołano stanowiska tego typu. Mają one umocowanie na poziomie zarządu całej grupy. CDO mają szukać zastosowania nowych technologii w takich obszarach, jak Digital czy Big Data. Osoby te nadzorują je we wszystkich krajach, w których działamy. Sygnał o konieczności cyfrowej transformacji idzie z „góry”.

Wojciech Gargul, Sales Director Managed Mobility Division, członek zarządu w Innergo Systems (W.G.): Z naszej perspektywy bardzo ważne jest umocowanie decyzyjne. Nie jest problemem wyznaczyć jednego człowieka, który zdobędzie doświadczenia z całego świata, ale nie może zrobić nic z tą wiedzą, bo nie ma odpowiednich kompetencji.

D.K.: W ciągu ostatnich 2 lat widzimy w Europie Zachodniej swego rodzaju trend. Jeśli firma ma powyżej 500 mln euro obrotu, to zazwyczaj ma też wyznaczonego Chief Digital Officera. CDO raportują do zarządów, a ich główną rolą jest właśnie realizacja strategii cyfrowej transformacji. W przemyśle jej elementem są projekty z zakresu Industry 4.0. Gdy w 2016 roku przeprowadzaliśmy ankietę, 15% firm mówiło, że wdraża jakieś ich elementy. Rok później było to już 50% niemieckich zakładów przemysłowych. Prowadzimy np. projekty z paroma klientami, którzy chcą wykorzystać przemysłowo druk 3D, np. na potrzeby drukowania tytanowych implantów dla indywidualnego pacjenta.

Nie zawsze też sztuczna inteligencja może rozwiązać każdy problem. Bardzo modnym obecnie hasłem jest Predictive Maintenance. Chcemy przewidzieć – na podstawie danych pobieranych z czujników na linii produkcyjnej – kiedy jakaś maszyna ulegnie awarii i zapobiec temu zawczasu. Tymczasem największą przyczyną przestojów maszyn jest… brak materiałów na czas. Produkujemy coraz krótsze serie, coraz szerszej gamy produktów. Odwieczny problem braku materiałów staje się bardziej aktualny niż kiedyś.

Sektor, w którym działamy, jest bardzo konserwatywny. Nasi klienci – firmy z szeroko rozumianego budownictwa – mają zazwyczaj zachowawczy stosunek do innowacji. Dlatego, nawet jeśli wprowadzimy nowatorskie usługi, wielu z nich nie będzie ich wykorzystywać. W tej sytuacji staramy się wprowadzać innowacje wewnątrz firmy. Patrzymy na banki, sektor FMCG. Wychwytujemy najciekawsze pomysły i adaptujemy rozwiązania do wewnętrznych procesów w Atlasie. Sztuczna inteligencja, Machine Learning, rozwiązania chmurowe – to wiodące trendy. Staramy się budować z ich wykorzystaniem przewagę konkurencyjną – mówi Bogusław Święcicki, CIO w Atlas.

B.Ś.: Mam wrażenie, że znane od lat procesy zyskują dziś po prostu nowe nazwy. 20 lat temu na politechnice dioda informowała nas o konieczności wymiany łożyska w turbinie. Teraz to się nazywa Predictive Maintenance. Tymczasem dla mnie w biznesie najważniejsze są odpowiedzi na pytania: Co z tego będziemy mieli? I po co to robimy? Przykładowo, w wyniku zastosowania rozwiązań IoT w mieszalnikach uzyskaliśmy oszczędności, zwiększyliśmy dostępność naszych produktów i zdobyliśmy przewagę konkurencyjną. Rozpoczynając projekt, musimy wiedzieć, jaka będzie jego wartość biznesowa dla firmy w danym momencie. To jest ten język rozmowy z zarządem i właścicielami.

ROLA I UMOCOWANIE IT W ORGANIZACJI

M.B.: Widzę problem w tym, że dyrektorzy IT często są oderwani od biznesu, nie znają procesów w działach produkcji. Konieczne jest jednak dobre umocowanie dyrektora IT i danie mu możliwości zmiany organizacji, rozwiązywania prawdziwych problemów, a nie tylko wykonywania zleceń.

B.Ś.: Umocowanie jest bardzo ważne.

M.K.: Z mojego doświadczenia wynika, że dyrektorzy IT znają świetnie biznes. W mojej firmie nawet lepiej niż niektóre osoby z biznesu. To kwestia długoletniego doświadczenia koleżanek i kolegów z IT. Skończyły się już czasy, gdy zarząd nie rozumiał nic z tego, co mówi szef IT. Ja de facto jestem człowiekiem z biznesu. Zresztą – podobnie w całej Grupie – CIO są bardzo blisko procesów biznesowych. Dopiero druga linia to inżynierowie.

S.P.: Wszyscy dyrektorzy IT obecnie żyją biznesem. Na spotkaniach w takim gronie nie rozmawiamy o technologiach, tylko o biznesie. Obserwuję od 15 lat dyskusję, jaki tytuł powinna nosić osoba odpowiedzialna za IT – CIO czy CTO. Dla mnie to jest bez znaczenia. Natomiast jeśli ktoś dobrze prowadzi sprawy IT w firmie, to znaczy, że dobrze zna biznes i swoją organizację. Jeżeli nie, to nie może dobrze realizować projektów IT. IT musi być wsparciem operacji. Jeśli więc IT nie rozumie biznesu, to nie jest IT.

B.Ś.:  IT, jako całość, powinno podlegać jednemu człowiekowi w zarządzie. Kiedyś IT było w gestii dyrektora finansowego. Na szczęście to już zanika w firmach, gdzie i tak trudno jest rozwinąć skrzydła z cyfryzacją i innowacjami. Dziś częściej IT podlega operacjom.

S.P.: W dużych korporacjach, być może, potrzebne jest odrębne stanowisko dla osoby odpowiedzialnej za całość cyfrowej transformacji. Nie dotyczy to naszej firmy, w której zatrudniamy ok. 200 osób. U nas taka osoba byłaby nieskuteczna. W średniej wielkości firmach jej zadania powinien wykonywać zarząd i pion IT. Co więcej, nie zawsze jest możliwa – i nie zawsze jest potrzebna – likwidacja silosów, która następuje w wyniku stworzenia stanowiska CDO. Znam duże organizacje, które je polikwidowały, ale potem do nich wracały, bo po reorganizacji nie wprowadzono podziału kompetencji i odpowiedzialności.

Z naszej perspektywy bardzo ważne jest umocowanie decyzyjne. Nie jest problemem wyznaczyć jednego człowieka, który zdobędzie doświadczenia z całego świata, ale nie może zrobić nic z tą wiedzą, bo nie ma odpowiednich kompetencji. Osoby z IT, które rozumieją biznes, są kluczem do dobrego projektu i osiągnięcia zwrotu z inwestycji. Tym bardziej że technologia będzie motorem rozwoju firm przez najbliższą dekadę – twierdzi Wojciech Gargul, Sales Director Managed Mobility Division, członek zarządu w Innergo Systems.

PROBLEM Z INNOWACYJNOŚCIĄ W POLSCE

D.K.: W oczach Zachodu jesteśmy zachowawczy, jeśli chodzi o inwestycje w innowacje. Spotykamy się z opinią, że polskie firmy mimo wysokich budżetów na rozwój nie zawsze chcą je wydawać. Może przekładać się to na fakt, że – jeśli chodzi o innowacyjność – wciąż pozostajemy nieco w tyle.

S.P.: Tuż przed Bułgarią…

D.K.: Trzeba pamiętać, że chmura ułatwia dostęp do technologii zwłaszcza małym i średnim firmom. W obecnych warunkach te przedsiębiorstwa nie będą w stanie zatrudnić specjalisty ds. bezpieczeństwa, który sprosta aktualnym wyzwaniom. Jeśli nawet uda się go pozyskać, to tylko na chwilę, bo zaraz znajdzie sobie inne miejsce pracy. Model cloud computing ogranicza koszty uruchomienia wielu rodzajów nowych usług dla klientów.

S.P.: W polskiej gospodarce wciąż jest wiele rezerw organizacyjnych, prostych dróg rozwoju. Korzystamy z nich, bo finansowanie zewnętrzne jest dość drogie. Finansowanie z rynku kapitałowego może być rozwiązaniem, ale wymaga dobrego przygotowania projektów. W KDPW korzystamy zaś np. z ulg podatkowych na badania i rozwój. Zgodnie z obowiązującymi przepisami od tego roku 100% wydatków na R&D możemy odliczać jako wydatki podatkowe. To daje nam ok. 1 mln zł oszczędności rocznie.

B.Ś.: Mam to szczęście, że w Atlasie IT jest postrzegane jako inwestycja, a nie koszt. Tymczasem w wielu innych firmach, także w spółkach, które przejęliśmy, jest odwrotnie. W Grupie Atlas jest 21 spółek. Długim procesem było nauczenie ich, że IT nie jest kosztem, tylko inwestycją – często długoterminową i ryzykowną. Nie ma bowiem możliwości, aby wszystkie innowacyjne przedsięwzięcia się udały i przyniosły zwrot.

T.G.: Innowacje to również eksperymenty. Pełna zgoda. Aby całość zadziałała, prawo do eksperymentowania musi być zagwarantowane w trzech płaszczyznach: po pierwsze kultura organizacyjna musi wspierać takie podejście. Eksperymentuję zwinnie, w krótkich iteracjach, skupiam się na minimalnym zakresie, który daje wartość MVP – Minimum Viable Product, nie zamykam się w silosach organizacyjnych, czyli testuję nowe pomysły wspólnie z przedstawicielami innych pionów i departamentów, mam prawo do pomyłki.

Po drugie, mam na to środki finansowe i zasoby zagwarantowane w budżecie. Eksperymenty nie są za darmo i nie zawsze się zwracają. Po trzecie, mam dostęp do zewnętrznego know-how lub potencjału intelektualnego. To może być współpraca ze środowiskiem startup’owym, instytucjami naukowymi lub dostawcą konkretnej technologii. Nasze własne doświadczenia z takiej współpracy są takie, że to może być transakcja wiązana: my udostępniamy rzeczywiste dane i know-how biznesowy – oczywiście z poszanowaniem wszystkich regulacji w tym zakresie – w zamian mamy dostęp do konkretnego rozwiązania technologicznego lub wiedzy naukowej. Takie partnerstwa działają.

B.Ś.: Kolejna ważna rzecz to wsparcie państwa w zakresie wdrażania innowacji. Ulgi podatkowe są potrzebne. Korzystamy też z publicznego wsparcia i budujemy laboratorium, gdzie będziemy prowadzić prace badawczo-rozwojowe.

W.G.: Osoby z IT, które rozumieją biznes, są kluczem do dobrego projektu i osiągnięcia zwrotu z inwestycji. Tym bardziej że technologia będzie motorem rozwoju firm przez najbliższą dekadę.

T.G.: Zaczęliśmy rozmowę od innowacji, a i tak skończyliśmy na relacjach między biznesem a IT. Najważniejsze jest nastawienie kadry zarządzającej. Jeśli na tym poziomie nie ma zgody na eksperymentowanie, to żaden prawdziwie innowacyjny projekt się nie uda. Te nieporozumienia wynikają z konfliktu celów – IT ma ograniczony budżet i związany z tym ograniczony potencjał wykonawczy, a biznes ma nieograniczone potrzeby rozwoju i pomysły na przyszłość. Konsensus w sprawie poziomu inwestycji i innowacji musi być wypracowany na szczeblu osób dbających o osiągnięcie celów organizacji.

S.P.: Nasz projekt Blockchain finansowaliśmy z własnych środków, ale ponieważ uznaliśmy go za badawczo-rozwojowy, skorzystaliśmy z ulgi podatkowej. Mamy cykl 5-letniego zwrotu z tego typu inwestycji. Liczymy, że w tym czasie tak się stanie. Amortyzujemy też wartość intelektualną.

Z naszej perspektywy istotna jest obsługa klienta. Jest to o tyle istotne, że ceny gazu są praktycznie porównywalne dla wszystkich „graczy”, a główny, sprzedawany przez nas produkt jednorodny. Ma być przede wszystkim tanio, choć coraz częściej nasi klienci zwracają uwagę również na bezpieczeństwo. Przewagę konkurencyjną daje nam tylko wartość dodana do obsługi klienta i procesów w naszej firmie. I takich przewag konkurencyjnych szukamy od dawna w Gaspolu. Dziś np. aż 70% klientów zamawia gaz przez nasze cyfrowe kanały komunikacji – portal, aplikacje mobilne czy media społecznościowe. Chętnie sprawdzają też online stan zapasów i aktualne zużycie – mówi Michał Kozieł, CIO w Gaspol.

M.K.: W Grupie, do której należy Gaspol, wdrażany jest program „Dziel się porażkami”. Można by – cytując słowa „że sukces niczego nie uczy” – zastanowić się, w jaki właściwy sposób przekładać porażki w kolejne sukcesy. I taki jest cel tego programu. Wyciąganie właściwych wniosków to bardzo duża umiejętność, a jeszcze większa – przekuwanie ich w sukces. W innych krajach mówi się o niepowodzeniach bardziej otwarcie i bez wstydu. Tymczasem w Polsce – choć mieliśmy takie sytuacje – uzyskanie informacji o nich było kłopotliwe. Moim zdaniem, jest to problem kulturowy. Bardzo trudno zmusić naszego człowieka, aby podzielił się porażką na forum światowym. Mam nadzieję, że będziemy ewaluować we właściwym kierunku i pozbywać się coraz bardziej kompleksów, które gdzieś tam – w nas, jako Polakach – tkwią niepotrzebnie…

S.P.: Zamykanie projektu, który jest niepowodzeniem, bywa problemem i jest postrzegane jako ogromna porażka. Jednak jest wiele sytuacji, w których projekty bez szans na powodzenie są ciągnięte w nieskończoność i nie ma „chętnych” do ich zamknięcia. W naszej organizacji staramy się dynamicznie zarządzać portfelem projektów i na bieżąco reagować na ich sytuację.

D.K.: Z naszej perspektywy bardzo ważne jest także wybadanie, czy jest ktoś z biznesu, kto rzeczywiście jest zainteresowany wdrożeniem? Jak nie ma takiej osoby, to kończy się na długotrwałych dyskusjach o funkcjach i technologiach, które prowadzą donikąd.

Notował Bartosz Ciszewski

Tagi

Podobne

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *