Biznes

Transformacja Grupy LPP czyli omnichannel w trzy tygodnie

Podczas 5. edycji konferencji z cyklu „LPP – Made In Poland”, przedstawiciele Grupy LPP przybliżyli szczegóły swojej transformacji technologicznej, logistycznej oraz sprzedażowej, którą – zaplanowaną początkowo na trzy lata – z powodu pandemii udało się przeprowadzić w trzy tygodnie. Pełna integracja kanałów sprzedaży pozwoliła spółce odzieżowej stać się omnichannelową organizacją z prawdziwego zdarzenia. Z jednej strony ma to być istotnym zabezpieczeniem na wypadek wprowadzenia kolejnych ograniczeń w handlu tradycyjnym, a z drugiej odpowiedzią na nową „normalność” w  branży fashion – informują eksperci LPP.

Transformacja Grupy LPP czyli omnichannel w trzy tygodnie

W okresie lockdownu, podobnie jak większość firm z branży, LPP stanęło przed wyzwaniem utrzymania stabilnej sytuacji finansowej spółki. Jak wskazali przedstawiciele Grupy, zastosowana wtedy ostrożność w dysponowaniu gotówką i dyscyplina kosztowa przyniosły efekty. Ponadto o utrzymaniu płynności finansowej zadecydowała elastyczność w  działaniu i umiejętność szybkiego dostosowania się do nowej rzeczywistości, którą oparto przede wszystkim na handlu internetowym. Podjęto także odważne decyzje w obszarze logistyki i zastosowano autorskie rozwiązania technologiczne.

„LPP było, jest i pozostanie firmą rodzinną, a wynikająca z tego faktu kultura organizacyjna była moim zdaniem kluczowym czynnikiem sukcesu w okresie lockdownu. Szybkość i zwinność w działaniu, krótki proces decyzyjny, przestrzeń do eksperymentowania i patrzenie dalej niż perspektywa najbliższego kwartału pozwoliły nam szybko i sprawnie dokonać zmiany w podejściu do naszego biznesu. Dziś to klient decyduje, gdzie chce wydać swoje pieniądze, a my – niezależnie od preferowanego przez niego kanału, chcemy zaoferować mu produkt, którego potrzebuje i poziom serwisu, jakiego oczekuje. Dzięki pełnej integracji i zharmonizowaniu naszych kanałów sprzedaży oraz pracujących na ich rzecz struktur, dostosowaliśmy się do wyzwań nowej rzeczywistości, która w LPP nazywa się omnichannel” – komentuje Marek Piechocki, prezes zarządu LPP.

Kluczem transformacji inwestycje w fashion tech

Okazuje się, że tym, co zaprocentowało w okresie zamknięcia sklepów tradycyjnych i gwałtownych wzrostów w sprzedaży internetowej, a także tym co pozwala obecnie patrzeć firmie w przyszłość z umiarkowanym optymizmem, były inwestycje w obszar fashion tech – podkreślają przedstawiciele spółki. LPP od kilku lat konsekwentnie zwiększa nakłady na wdrażanie i rozwój nowych technologii – w ciągu ostatnich 4 lat spółka przeznaczyła na projekty i rozwiązania informatyczne ponad 180  mln zł. Z kolei do 2023 roku organizacja zamierza wydać na ten cel kwotę 600 mln zł.

Niezależnie od przyjętych planów, bezprecedensowa sytuacja, jak notowane w pierwszych miesiącach pandemii trzycyfrowe wzrosty w e-commerce sięgające momentami pięciokrotności wyników ubiegłorocznych, wymusiły na firmie szybsze niż zakładano wdrożenie autorskich projektów pozwalających udźwignąć tak gwałtowną zmianę układu sił między kanałami sprzedaży. Jak podkreślają eksperci LPP, nie byłoby to jednak możliwe bez zrealizowanych w ostatnim czasie projektów takich jak wdrożenie w marce Reserved technologii RFID, rozwiązań chmurowych dla sklepów online, optymalizacji rozwiązań związanych z kompletacją zamówień internetowych, licznych modyfikacji systemu WMS do zarządzania magazynowego czy też autorskiej platformy logistycznej Locus integrującej systemy 20 firm kurierskich.

„Zespół IT w LPP dorównuje dziś wielkością największym firmom informatycznym w kraju. Stworzyliśmy własne rozwiązania, które znamy od podszewki i które zostały uszyte na miarę naszych potrzeb. Paradoksalnie pandemia dała LPP potężny impuls innowacyjny przyspieszając znacznie prace nad projektami, z których wiele zaplanowanych na trzy lata byliśmy w stanie zrealizować w kilka tygodni. Bez tego, a przede wszystkim bez ogromnego wysiłku naszych pracowników, nie było szans na sprawną obsługę dynamicznie rosnącej skali zamówień internetowych, a tym samym wypracowania przychodów z tego kanału na poziomie pozwalającym zrekompensować zerowe przychody ze sprzedaży stacjonarnej” – podkreśla Jacek Kujawa, wiceprezes zarządu LPP.

Integracja sprzedaży oparta na dwóch podstawowych obszarach

Puntem wyjścia dla całej transformacji była zmiana podejścia i uznanie, że w nowej rzeczywistości sens ma tylko zharmonizowana sprzedaż oraz decyzja o przyspieszeniu projektów, dzięki którym sieć stacjonarna i  sklepy online stały się zintegrowanym kanałem z jednym stockiem oraz spójnym podejściem do produktu i  klienta – wskazują specjaliści LPP. Ostatnie miesiące spowodowały, że w pewnym sensie firma narodziła się na nowo, stając się w pełnym tego słowa znaczeniu omnichannelową organizacją. Zmiana dotyczyła każdego obszaru w spółce: produktu, sprzedaży, logistyki, IT, a przede wszystkim innowacyjnego podejścia zespołów.

Rzeczywista i pełna integracja sprzedaży w Grupie oparta została o dwa podstawowe obszary. Pierwszym z nich były zmiany organizacyjne polegające na połączeniu struktur przeznaczonych do obsługi poszczególnych kanałów. Jak wskazali przedstawiciele LPP, wprowadzony dzięki temu model, oparty na zintegrowanym podejściu i współpracy, pozwolił na usprawnienie przepływu informacji, poprawę zarządzania wiedzą na temat poszczególnych kanałów sprzedaży, a przede wszystkim wypracowanie spójnego dla wszystkich punktów styku z klientem sposobu prezentacji produktu i komunikacji z nim. Tym co pozwoliło na pełną transformację, były także działania w obszarze systemów logistycznych i wspierających je systemów informatycznych.

Początkiem całej transformacji była decyzja o przemodelowaniu Centrum Dystrybucyjnego w Pruszczu Gdańskim dostosowanego dotychczas do hurtowej wysyłki towarów do salonów, na magazyn do obsługi pojedynczych zamówień klientów e-commerce. „Trwające zaledwie trzy  tygodnie prace adaptacyjne polegające m.in. na integracji dwóch platform WMS oraz modyfikacji systemów alokowania towarów i kompletacji zamówień z wykorzystaniem algorytmów sztucznej inteligencji, pozwoliły nam na wysyłkę nawet 100 tys. sztuk odzieży dziennie. Tym samym wydajność logistyki LPP w tym okresie wzrosła aż o 300%” – wskazuje Jacek Kujawa.

Projekt „Defrost”

Równolegle do działań w obszarze usprawnienia sieci dystrybucji LPP rozpoczęło prace nad wdrożeniem strategicznego dla dalszej transformacji programu „Mustang” (Multichannel Stock Management) oraz jego kluczowego elementu – projektu „Defrost”. Jak podkreślają specjaliści spółki, dzięki wprowadzonym zmianom jest ona w stanie w sposób zintegrowany zarządzać całym stockiem, co oznacza, że towar kierowany jest tam, gdzie w danej chwili jest na niego zapotrzebowanie z lokalizacji, która zapewnia najszybsze jego dostarczenie do odbiorcy. Okazuje się, że przyjęte przez firmę założenie, iż obecnie dystrybucja musi być bliżej klienta, otworzyło także drogę do testowania koncepcji tzw. salonów hubów, które pełnią dodatkową rolę mini-centrów dystrybucyjnych w regionach znajdujących się w oddaleniu od głównych magazynów.

„Wdrożenie projektu pozwoliło nam na uwolnienie towaru w salonach dla potrzeb regularnej sprzedaży e-commerce i tym samym na uchronienie go przed przesunięciem do wyprzedaży. Docelowo chcemy, aby klient, który zamawia produkt w internecie z opcją odbioru w sklepie, jeszcze przed zamknięciem komputera wiedział, że zamówiony towar tam na niego czeka. „Defrost” zapewnia jednocześnie lepsze wykorzystanie potencjału salonów na realizację zamówień e-commerce, redukcję kosztów logistycznych na etapie ostatniej mili, czy zwiększenie traffic’u w sklepach” – podsumowuje Jacek Kujawa.

Tagi

Podobne

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *