Spowodowane pandemią przejście na funkcjonowanie w trybie zdalnym doprowadziło do znaczącej zmiany w sposobie świadczenia usług i podejmowania decyzji biznesowych. Siłą rzeczy zmienił się także sposób zarządzania dotychczas stosowanymi praktykami w procesie tranzycji biznesowej, przenosząc ją w przestrzeń wirtualną. Jak obecnie wyglądają procesy zdalne transformacji przedsiębiorstw?
W sektorze nowoczesnych usług biznesowych tranzycja to proces migracji, przenoszenia wiedzy, systemów oraz działań operacyjnych od klienta do wyspecjalizowanej jednostki zewnętrznej. Transformacja biznesowa i tranzycja nabierają teraz dodatkowo na znaczeniu, ponieważ unowocześnianie przedsiębiorstw umacnia ich pozycję na rynku i sprawia, że stają się one bardziej odporne na dynamiczne zmiany gospodarcze.
Obecnie w zakresie tranzycji biznesowej możemy wyróżnić kilka istotnych wyzwań, z którymi organizacje muszą sobie poradzić. Najważniejszym z problemów jest niemożność przeprowadzania osobistych spotkań. O ile jeszcze w styczniu czy lutym minionego roku specjaliści wspierający organizację w tranzycji wiele czasu inwestowali w bezpośrednie spotkania oraz wyjazdy do siedziby klienta, aby m.in. lepiej zrozumieć i poznać środowisko, specyfikę firmy oraz nawiązać bezpośrednie relacje z klientem, tak teraz wszystkie tego typu spotkania zostały ograniczone praktycznie do zera.
„Przed kryzysem epidemiologicznym mieliśmy większe możliwości wspólnej pracy i zintegrowania się z pracownikami, których ta zmiana miała bezpośrednio dotykać. Wiele niejasności mogliśmy wytłumaczyć na bieżąco, na warsztatach i podczas bezpośrednich spotkań. Dużo łatwiej było nam też zidentyfikować i zdefiniować obawy pracowników, co pozwalało na odpowiednie pokierowanie całym procesem. Dziś wszystkie nasze osobiste relacje przenieśliśmy płynnie do świata wirtualnego” – mówi Wojciech Cichoń, dyrektor zarządzający Business Services, członek zarządu Capgemini Polska.
Proces tranzycji obecnie przeprowadzany jest w całości zdalnie. Do dyspozycji obu stron pozostają nowe kanały komunikacji takie jak wideokonferencje, czaty, rozmowy telefoniczne, dokumenty i maile. Także wszelkie szkolenia i warsztaty dla pracowników odbywają się w formie wirtualnej. Jeszcze mocniej zobowiązuje to do stosowania dobrych praktyk, które pozwolą uporządkować i usprawnić cały proces, podkreślają specjaliści.
Elastyczność ponad wszystko
Dużym problemem, z którym często mierzą się eksperci przeprowadzając tranzycję biznesową, jest także mało elastyczna, sztywna struktura firmy. Kwestia ta mocno powiązana jest także z brakiem jasno określonego podziału odpowiedzialności i przepływu informacji po stronie klienta. Jest to szczególnie istotne w okresie procesu samej transformacji. Często dodatkowym problemem jest również różnica opinii wewnątrz firmy na temat transformacji biznesowej oraz tranzycji. Na różnych szczeblach organizacji kwestie te mogą być diametralnie inne, co generalnie nie ułatwia pracy, wskazują przedstawiciele Capgemini.
Wśród innych wyzwań nie sposób pominąć również kwestii problemów z dotarciem do właściwych danych, historycznych dokumentów, czy też ich kompletności. Wiele firm dysponuje mocno nieuporządkowanymi, rozproszonymi bazami swoich dokumentów, bardzo często tylko w formie papierowej, co znacznie utrudnia i wydłuża proces przeniesienia.
5 dobrych praktyk
W celu usprawnienia procesu tranzycji biznesowej, eksperci Capgemini określili 5 wskazówek, które okazują się być pomocne, zwłaszcza w tych trudnych i dynamicznych czasach.
● Kompletny transfer wiedzy – absolutnie kluczowym aspektem procesu tranzycji jest transfer wiedzy na linii klient-dostawca usług. Kwestia ta wpływa na bezpieczeństwo procesu, ale ma także ogromne znaczenie w zakresie powodzenia współpracy obu stron. „Transfer musi być nadzorowany oraz uzupełniony o wiedzę specjalistyczną i zabezpieczony eksperckim wglądem. Podstawowe zasady dotyczące wymiany wiedzy powinny być dobrze zdefiniowane i uzgodnienie z interesariuszami w formie szczegółowego planu. Po stronie dostawcy leży również zaproponowanie optymalnych narzędzi służących do przejmowania wiedzy” – mówi Katarzyna McKay, transition director w Capgemini.
Równie istotną kwestią w zakresie wymiany wiedzy jest kompletność dokumentacji. Należy dokładnie przeanalizować istniejące już dokumenty, stworzyć czytelne, zrozumiałe opisy procesów biznesowych i mapy procesów oraz sporządzić dokładną dokumentację wykonywanych zadań. Konieczne jest także przedstawienie możliwości dla standaryzacji procesów wchodzących w zakres tranzycji biznesowej.
● Plan jako fundament – po dokonaniu rozeznania oraz ocenie aktualnych procesów następuje przygotowanie głównego planu tranzycji. Zawarte są w nim wszystkie te elementy, które pozwolą na sprawne przejście organizacji na nowy model pracy. W dobie pandemii czas przeznaczony na wykonanie niektórych części planu ulega modyfikacji co może wypłynąć na całkowity czas potrzebny na sfinalizowanie tranzycji.
● Pozytywne nastawienie i zaangażowanie strony klienta i dostawcy jest niezwykle istotne. Zachowanie otwartości i kreatywności, wykazanie się dużą elastycznością jest nieocenione. Aby taka sytuacja była możliwa – należy szczególnie zadbać o efektywną komunikację. Większe zrozumienie, uważne słuchanie i właściwe adresowanie swoich uwag, sugestii czy spostrzeżeń oraz jasne zdefiniowanie celów – są bez wątpienia praktykami, które w dużej mierze odpowiadają za powodzenie projektu.
● Kolejną wskazówką, która ma znaczący wpływ na sukces tranzycji jest wybór i wykorzystanie odpowiednio dobranego wsparcia technologicznego. Narzędzia, aplikacje, możliwości dość szybko się zmieniają, co jest mocno powiązane z prężnym rozwojem technologicznym.
● Ostatnią z dobrych praktyk jest określenie ryzyka i przygotowanie strategii pomocniczej. Dobre przygotowanie się do procesu tranzycji biznesowej musi uwzględniać ewentualne ryzyka i określać zadania, które będą stanowiły wsparcie w całym procesie. Dzięki temu obie strony – zarówno dostawcy usług, jak i klient – zaoszczędzą sobie niepotrzebnego stresu i nerwów, a co więcej będą w stanie lepiej przygotować się na przyjęcie innego scenariusza – podsumowują eksperci Capgemini.
