CIOPolecane tematy

Jak sprawić, aby powiódł się projekt cyfrowej transformacji?

Patrząc na tempo obecnych przemian, można zrozumieć karierę jaką ostatnimi laty robi określenie „transformacja cyfrowa”. Nieco trudniej już zrozumieć jest wypowiedzi – wcale nie rzadkie – które pojęciem tym określają wprowadzenie nowych technologii (lub ich rozbudowę) do przedsiębiorstwa, ewentualnie wyposażenie go w wehikuł typu corporate venture fund, aby tak zdefiniowaną transformację cyfrową podlać sosem innowacyjności i dopisać do struktury korporacyjnej kilka start-up’ówna deser. Nic więc dziwnego, że – jak wskazują przeprowadzane w tej mierze badania – aż 84% procesów określanych mianem transformacji cyfrowej kończy się niepowodzeniem, mimo że – a być może właśnie dlatego – przeprowadzane były według najlepszych praktyk w tej mierze.

Według ostatniego raportu Kleiner Perkins z maja 2018, rok 2017 był pierwszym rokiem, kiedy to sprzedaż smartphonów przestała rosnąć. Utrzymała się na poziomie sprzedaży z roku 2016, co oznacza, że w roku 2017 ponownie przybyło nam 1,5 mld nowych urządzeń tego typu. Co piąta osoba na ziemi weszła w posiadanie nowego smartphona. Jeżeli chodzi o penetrację Internetu to liczba użytkowników przekroczyła już 3,5 mld, co oznacza z kolei, że co druga osoba na naszej planecie posiada dostęp do Internetu. Rośnie też czas jaki spędzamy z naszymi urządzeniami cyfrowymi. Mieszkańcy Stanów Zjednoczonych spędzają prawie 6 godzin dziennie na korzystaniu z urządzeń cyfrowych mających dostęp do sieci, z czego ponad 3 godziny na telefonie komórkowym. Zakładając, że każdy z nas poświęca czas na sen, poranną i wieczorną toaletę czy posiłki, wychodziłoby na to, że 50% czasu pozostającego na naszą codzienną aktywność spędzamy już – przynajmniej częściowo – w cyfrowej rzeczywistości.

Coraz więcej czynności wykonujemy „cyfrowo”

Inwazja cyfryzacji w nasze życie codzienne wzrasta nieustannie i obejmuje coraz to nowe obszary. Aż 60% płatności dokonujemy poprzez media elektroniczne. W Chinach liczba osób wykorzystujących płatności mobilne przekroczyła już 0,5 mld. Do komunikacji z przyjaciółmi wykorzystujemy media społecznościowe (Facebook to ponad 2 mld użytkowników) i internetowe komunikatory, 13% naszych zakupów dokonujemy już poprzez sieć, słuchamy muzyki poprzez Spotify (powyżej 170 mln użytkowników) i innych podobnych aplikacji, oglądamy filmy korzystając z Netflixa (powyżej 125 mln użytkowników) i innych serwisów streamingowych. Wyliczać można jeszcze długo.

Eksperci McKinsey są zdania, że w ciągu 18 miesięcy, większość programów transformacyjnych powinno przynosić zauważalne korzyści, wskazując jednocześnie, że oznacza to – oprócz budowania nowych, bardziej odpowiadających potrzebom klientów produktów i usług – iż firmy decydujące się na transformację cyfrową powinny poświęcić baczną uwagę tym z projektów, które mogą doprowadzić do obniżenia bazy kosztowej.Ważne dla podtrzymania tempa i wiary w końcowy sukces transformacji jest bowiem właściwe połączenie celów długoterminowych oraz krótkoterminowych (quick-wins), które mają tę dodatkową zaletę, że pokazując na bieżąco korzyści transformacji, pozwalają na uzyskanie dodatkowych zasobów na pokrycie jej kosztów.

Airbnb, Uber i wielu, wielu innych dostawców usług elektronicznych zmieniają nasze codzienne życie, przyzwyczajenia, nawyki. Co także istotne, świat on-line wpływa na świat off-line. Łatwa możliwość porównywania cen i różnorodność oferty w sieci, wymusiła na większości sprzedawców zupełnie inne podejście do polityki sprzedażowej, rewolucja w przemyśle muzycznym przeniosła marże z nagrań płytowych na koncerty, możliwość pracy zdalnej sprawia, że coraz więcej osób bywa w biurze tylko kilka dni w tygodniu.

Co istotne większość z tych zmian to ostatnie 10 lat, a ich tempo adopcji nowych technologii ciągle przyspiesza sprawiając, że zeszłoroczne prognozy stają się nieaktualne w ciągu kolejnych kilkunastu, a nierzadko kilku miesięcy.

Fundamentalne pytanie: „na czym dzisiaj polega nasz biznes?”

John Hagel – jeden z globalnych liderów Deloitte – ze zdziwieniem stwierdził swego czasu, że większość osób zarządzających przedsiębiorstwami, z którymi rozmawiał na temat cyfrowej transformacji, uważało, że polega ona na robieniu tego samego co dotychczas tylko lepiej, skuteczniej i taniej. Nie zadawali oni sobie fundamentalnego pytania: „na czym dzisiaj polega nasz biznes?”. To jednak nic nowego. Większość z menadżerów zapytanych o przykłady nieudanej transformacji cyfrowej wymieni natychmiast firmę Kodak.

Tylko część jednak pamiętać będzie o tym, że Kodak nie poległ z powodu braku innowacyjności. Wręcz odwrotnie. Przez lata Kodak był liderem w produkcji aparatów cyfrowych, czyli produktu, który koniec końców doprowadził do jego upadku. To nie brak innowacyjności czy też brak technologicznego przygotowania zdecydowały więc o porażce. To nieumiejętność odcięcia się od produktów analogowych, które przez dziesięciolecia zapewniały tej firmie przewagę konkurencyjną, obawa o „kanibalizację” biznesu oraz założenia czołowych firm konsultingowych przewidujących dużo wolniejsze nadejście przełomu technologicznego spowodowały, że Kodak równolegle z inwestowaniem w aparaty cyfrowe, inwestował dużo większe fundusze w budowę… nowych fabryk błon fotograficznych w Chinach. Kodak pokazał, że próba przeskoczenia nad przepaścią technologicznej zmiany w „bezpieczny” sposób – na dwa razy – skazana jest na niepowodzenie.

Przykłady takie można byłoby zresztą mnożyć, albowiem szczególnie w branży technologicznej historia ostatnich 30 lat jest usłana spektakularnymi wpadkami firm będących przez lata ikonami w swojej dziedzinie, aby wspomnieć tu tylko o firmach takich jak Nokia, DEC czy Blackberry,

Jak zwiększyć powodzenie cyfrowej transformacji?

Jak zatem znaleźć się w tych 16% firm, które z powodzeniem przeprowadzają transformację cyfrową? Cóż, ile firm doradczych – tyle recept. Warto jednak pamiętać o kilku elementach, które z pewnością zwiększą prawdopodobieństwo sukcesu, choć go nie zagwarantują.

Jeżeli transformacja cyfrowa stanie się jedną z wielu inicjatyw posiadających różnych sponsorów, można powątpiewać w siłę takiego przekazu i jego ostateczną skuteczność.W szybko zmieniającej się rzeczywistości, nowa wizja powinna być bowiem dla wszystkich pracowników firmy jasnym i klarownym obrazem przyszłości wyjaśniającym główne kierunki zmian, motywującym pracowników do ich przeprowadzania i pomagającym w ich koordynacji. Nie można też dopuścić, aby cele wyznaczone przez nową strategię pozostawały w sprzeczności z bieżącymi celami operacyjnymi.

Jak wyglądać będzie nasz biznes jutro, za miesiąc, za rok, za 5 lat? To pytanie, od którego z pewnością warto zacząć. Problem polega na tym, że niezależnie od tego ilu doradców zaprosimy, jak fantastyczne raporty znajdą swoje miejsce na naszych półkach, nikt nie jest w stanie zagwarantować nam, że wydarzenia potoczą się dokładnie wedle ich przewidywań. I wcale nie dlatego, że w każdej chwili może pojawić się nowe odkrycie czy wynalazek, które zmieni gwałtowanie kształt rynku. Marcel Proust powiedział kiedyś, że „prawdziwy akt odkrycia nie polega na odnajdywaniu nowych lądów, lecz na patrzeniu na stare w nowych sposób”. Fenomen Airbnb nie polegał na napisaniu fantastycznej aplikacji, tylko na odkryciu, że Internet stwarza zupełnie nowe możliwości połączenia ludzi, którzy szukają mieszkania na kilka dni z tymi którzy nim dysponują. Podobnie fenomen Ubera polegał na odkryciu, że w erze rozwiązania GPS zapewniających dotarcie do celu w najkrótszym czasie, nie trzeba wcale znać planu miasta na pamięć, aby móc pasażera dowieźć do celu. Wystarczy samochód i przyjazny dla użytkownika system zamawiania usługi i realizacji płatności.

Prawdą jest, że w wielu krajach Airbnb i Uber mają problemy regulacyjne, ale nie wynikają one z wadliwości ich modelu biznesowego, tylko z próby zawrócenia biegu historii przez firmy, które do niedawna dominowały na rynku hotelowym i transportowym. I choć tu i tam, obie firmy poniosą zapewne regulacyjne klęski, kształt obu branż zmienił się już w nieodwracalny sposób.

Pierwsze pytanie zatem, przed rozpoczęciem procesu transformacji, musi dotyczyć kierunków rozwoju danej branży. Jej podatności na zmiany technologiczne zachodzące dookoła nas i wpływu tych zmian na doświadczenia klientów oraz ich oczekiwania. Kto powinien nakreślić takie kierunki?

Konieczność dokonania wyboru i ryzyko błędu spoczywać będzie zawsze na CEO

Intel na początku lat 80. XX wieku był bezwzględnym liderem na rynku pamięci masowych. Firma prosperowała fantastycznie, ale przespała moment, kiedy to jej japońscy konkurenci – doprowadzając metody produkcji do perfekcji – zaczęli spychać ją z piedestału. Współzałożyciele i współzarządzający Intelem w tym czasie – Andy Groove i Gordon Moore – podjęli więc bardzo trudną, a jednocześnie odważną decyzję, aby przestawić się na produkcje procesorów. Do tego momentu była to dla Intela uboczna działalność, która – choć obiecująca – nie dawała w momencie podejmowania tej decyzji pewności osiągnięcia sukcesu. W ten sposób narodził się nowy Intel – jeszcze potężniejszy od poprzedniego.

Większość menedżerów pracujących w korporacjach i mających wieloletni staż na rynku, do perfekcji opanowała know-howzapewniające nie tylko przetrwanie w świecie korporacyjnej biurokracji, ale także zajmowanie pozycji wyjściowych w walce o awans. Dla wielu z tych osób transformacja cyfrowa – a przede wszystkim cele przez nią wyznaczone – mogą stanowić zagrożenie uzyskanego status-quo. Kombinacja kultury firmy – która jest niechętna zmianom – oraz kierownictwa – które nie jest wystarczająco silne i zdeterminowane, aby zmiany takie przeprowadzić – to śmiertelna mieszanka dla każdej transformacji, a dla transformacji cyfrowej w szczególności.

Sformułowanie nowej wizji, nowej strategii firmy wymaga jasnej i klarownej odpowiedzi na pytanie jak wyglądać ma nasza firma, szczególnie w czasach, w których technologia zmienia naszą rzeczywistość z dnia na dzień. Wybór jednej ze ścieżek, oznacza rezygnację ze wszystkich pozostałych. Konieczność dokonania wyboru i ryzyko popełnienia błędu spoczywać będzie zawsze na CEO. Nie na szefie informatyki, szefie strategii czy CDO (Chief Digital Officer – przyp. red.), tylko na CEO. Jeżeli transformacja cyfrowa stanie się jedną z wielu inicjatyw posiadających różnych sponsorów, można powątpiewać w siłę takiego przekazu i jego ostateczną skuteczność. W szybko zmieniającej się rzeczywistości, nowa wizja powinna być bowiem dla wszystkich pracowników firmy jasnym i klarownym obrazem przyszłości wyjaśniającym główne kierunki zmian, motywującym pracowników do ich przeprowadzania i pomagającym w ich koordynacji. Nie można też dopuścić, aby cele wyznaczone przez nową strategię pozostawały w sprzeczności z bieżącymi celami operacyjnymi.

Samsung – największy dziś rywal Apple – przed rokiem 1993 był bardzo dobrze działającą firmą technologiczną, ale o ograniczonym zasięgu geograficznym. Syn założyciela tego przedsiębiorstwa, Lee Kun-hee, został dyrektorem generalnym w 1987 roku. To właśnie w 1993 roku Lee Kun-hee wygłosił słynną odezwę do pracowników, zachęcając ich do zmiany wszystkiego… oprócz żon i dzieci. Samsung miał stać się firmą globalną i na kilka lat zmienił się w połączenie firmy turystycznej i placówki edukacyjnej. Regionalny program rozwoju specjalistów polegał na wysłaniu 50 tys. pracowników Samsunga na staż do ponad 80 krajów. Mieli uczyć się lokalnego języka, poznawać tamtejszą kulturę i stać się ekspertami w swojej dziedzinie. Ponadto, każdy z menadżerów wysyłanych na kursy do Wharton School, miał po zakończeniu nauki odwiedzić wszystkie stany i poznawać tam istotne z punktu widzenia kierunków rozwoju firmy osobistości życia politycznego i gospodarczego. Oczywiście nie była to jedyna zmiana, ale zdaniem wielu specjalistów zmiana, bez której Samsung nie znalazłby się 20 lat później w top 500 światowej gospodarki.

Cyfrowa transformacja wymaga stawiania ambitnych celów

Transformacja cyfrowa, jeśli ma odnieść powodzenie, musi się także wiązać z osiągnięciem ambitnych celów. Zwiększenie produkcji o 5% czy 10%, może okazać się niewystarczające do przekonania kogokolwiek do koniczności zmian dotychczasowego stylu pracy. Zmiana formatu firmy na firmę globalną – połączona z olbrzymim wysiłkiem finansowym, organizacyjnym i kulturowym, tak jak stało się to w przypadku Samsunga – wysyła wystarczająco silny sygnał do wszystkich, którzy zastanawiali się czy warto.

Lou Gerstner, twórca jednej z największych transformacji jaką przeszedł w swojej historii IBM, zwykł mawiać, że jego styl zarządzania powoduje, że ludzie obawiają się nie zmieniać. Nie chodziło mu oczywiście o strach w znaczeniu potocznym, a raczej o upowszechnienie przekonania, że zmiana, którą zainicjował jest nieodwracalna.

Należy zrozumieć zmiany zachodzące na zewnątrz firmy

Silny lider to jednak za mało w większości przypadków. Konieczne jest wsparcie właściwych ludzi, którzy są w stanie rozumieć zmiany zachodzące na zewnątrz firmy i którzy zajmują kluczowe pozycje z punktu widzenia transformacji. Większość menedżerów pracujących w korporacjach i mających wieloletni staż na rynku, do perfekcji opanowała know-howzapewniające nie tylko przetrwanie w świecie korporacyjnej biurokracji, ale także zajmowanie pozycji wyjściowych w walce o awans.

Transformacja cyfrowa, jeśli ma odnieść powodzenie, musi się także wiązać z osiągnięciem ambitnych celów. Zwiększenie produkcji o 5% czy 10%, może okazać się niewystarczające do przekonania kogokolwiek do konieczności zmian dotychczasowego stylu pracy.Zmiana formatu firmy na firmę globalną – połączona z olbrzymim wysiłkiem finansowym, organizacyjnym i kulturowym, tak jak stało się to w przypadku Samsunga – wysyła wystarczająco silny sygnał do wszystkich, którzy zastanawiali się czy warto.

Dla wielu z tych osób transformacja cyfrowa – a przede wszystkim cele przez nią wyznaczone – mogą stanowić zagrożenie uzyskanego status-quo. Kombinacja kultury firmy – która jest niechętna zmianom – oraz kierownictwa – które nie jest wystarczająco silne i zdeterminowane, aby zmiany takie przeprowadzić – to śmiertelna mieszanka dla każdej transformacji, a dla transformacji cyfrowej w szczególności.

Czas, to coś, czego w cyfrowej transformacji nie mamy

Kolejnym warunkiem osiągnięcia sukcesu jest czas. Większość programów transformacyjnych, szczególnie w dużych organizacjach rozpisuje się na lata, zapominając, że świat, który nas otacza zmienia się w coraz szybszym tempie i wieloletnie programy transformacyjne są luksusem, na który nie wszyscy mogą sobie pozwolić, nawet jeśli przyjmiemy, że prawo Moora faktycznie zwolniło swoje tempo przez ostatnich kilka lat.

Eksperci McKinsey są zdania, że w ciągu 18 miesięcy, większość programów transformacyjnych powinno przynosić zauważalne korzyści, wskazując jednocześnie, że oznacza to – oprócz budowania nowych, bardziej odpowiadających potrzebom klientów produktów i usług – iż firmy decydujące się na transformację cyfrową powinny poświęcić baczną uwagę tym z projektów, które mogą doprowadzić do obniżenia bazy kosztowej. Ważne dla podtrzymania tempa i wiary w końcowy sukces transformacji jest bowiem właściwe połączenie celów długoterminowych oraz krótkoterminowych (quick-wins), które mają tę dodatkową zaletę, że pokazując na bieżąco korzyści transformacji, pozwalają na uzyskanie dodatkowych zasobów na pokrycie jej kosztów. Aczkolwiek, nie jest to wzorzec absolutny, transformacja cyfrowa będzie bowiem na ogół związana z chwilowym negatywnym wpływem na przychody oraz koniecznością poniesienia dodatkowych kosztów inwestycyjnych (np. zmiana systemów legacy) oraz kosztów operacyjnych (np. restrukturyzacja zatrudnienia, koszty szkoleń).

Kultura organizacji zjada transformację cyfrową na śniadanie

Wreszcie ostatni element. Parafrazując powiedzenie przypisywane Peterowi Druckerowi, można byłoby rzec, że kultura organizacji zjada transformację cyfrową na śniadanie, co sprowadza się do tego, że nawet fantastyczna wizja i najlepsze recepty na zmianę, nie pomogą, jeśli nie przełożą się one na działania zrozumiałe i akceptowalne dla pracowników danej firmy. Zapewne olbrzymia część – wspomnianych na wstępie – 84% nieudanych procesów transformacyjnych natknęła się właśnie na tę rafę. Nie oznacza to oczywiście, że z samej definicji kultura organizacyjna przedsiębiorstwa jest wrogiem transformacji. Jest jednak z pewnością równoprawnym graczem w tej grze i traktowanie jej jako wątku pobocznego, na ogół kończy się klęską. Przy czym, co ciekawe nie jest to klęska spektakularna. W większość przypadków procesy transformacyjne nie kończą się ogłoszeniem ich porażki. Trwają sobie w najlepsze, posiadając coraz mniej zasobów i coraz mniej znaczenia, aż po pewnym czasie nikt nie pamięta, czemu miały służyć.

Nieumiejętność odcięcia się od produktów analogowych, które przez dziesięciolecia zapewniały firmie Kodak przewagę konkurencyjną i obawa o „kanibalizację” biznesu oraz założenia czołowych firm konsultingowych przewidujących dużo wolniejsze nadejście przełomu technologicznegospowodowały, że równolegle z inwestowaniem w aparaty cyfrowe, inwestował on dużo większe fundusze w budowę… nowych fabryk błon fotograficznychw Chinach. Kodak pokazał, że próba przeskoczenia nad przepaścią technologicznej zmiany w „bezpieczny” sposób – na dwa razy – skazana jest na niepowodzenie.

Od wielu lat, eksperci rynkowi prześcigają się w licytacjach odnośnie tego, ile procent firm utrzyma się w światowym rankingu Fortune 500przez następne 5-10 lat. John Chambers, legenda firmy Cisco trzy lata temu poszedł jeszcze dalej. Stwierdził, że jedna trzecia firm obecnych na rynku nie przeżyje kolejnych 10 lat. Według niego, aż 70% firm zdecyduje się na pójście drogą cyfrowej transformacji, ale sztuka ta powiedzie się wyłącznie w przypadku 30% z nich. Czas pokaże, czy jego przewidywania okażą się słuszne. Warto jednak na koniec zacytować w tym miejscu Satya Nadella, obecnego szefa Microsoft. Przejmując kierownictwo po charyzmatycznym – ale pozbawionym głębszej wizji poprzedniku – rozpoczął, i z dobrymi skutkami kontynuuje, jeden z ciekawszych procesów transformacji firmy globalnej. W swojej książce „Hit Refresh” – opisując rolę lidera firmy – stwierdza, że „lider musi dostrzegać zewnętrzne szanse oraz wewnętrzne możliwości i kulturę firmy, łącznie ze wszystkimi połączeniami pomiędzy tymi elementami, a także reagować odpowiednio zanim staną się one powszechnie znane i oczywiste dla wszystkich. To bowiem forma sztuki, a nie nauka”.

Ireneusz Piecuch,
Partner, Head of Telecoms, CEE, CMS Cameron McKenna Nabarro Olswang Pośniak i Sawicki sp.k.

Tagi

Podobne

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *