W jakich kierunkach zmierza cyfryzacja w poszczególnych sektorach gospodarki

W kolejnej debacie redakcyjnej ITwiz dyskutowaliśmy o impulsach cyfryzacji; wyzwaniach technologicznych i organizacyjnych oraz przykładach efektów, jakie przynosi cyfrowa transformacja. W dyskusji uczestniczyli Adam Kasperowicz, CIO w VAN group; Przemysław Koch, CIO VeloBanku; Maciej Wardaszko, prezes zarządu firmy Aplikacje Krytyczne oraz Krzysztof Chibowski, Advisory and Professional Services, Hewlett Packard Enterprise w Polsce.

IMPULS CZY ALARM CYFRYZACJI

Czy wszędzie termin cyfrowa transformacja oznacza to samo? Reprezentujecie różne sektory: administracja, transport, sektor finansowy.

Adam Kasperowicz (A.K.): W transporcie, spedycji i logistyce przez wiele lat nie było żadnej poważnej cyfryzacji. To był taki rodzaj działalności, w którym liczyła się umiejętność rozmowy z uczestnikami transakcji – klientem i przewoźnikiem – poprzez rozmowę telefoniczną lub e-mail i na tym koniec.

Długo nie było też impulsów dla zmiany. I nie było komu wykonać transformacji cyfrowej. Choć były próby, jeszcze w latach 80., cyfryzacji pewnych procesów. Wówczas powstał standard EDIFACT definiujący sposób wymiany informacji pomiędzy uczestnikami procesów logistycznych. Rozwiązania oparte o ten standard były stosowane przez duże firmy, najczęściej w transporcie morskim. Było to jednak rozwiązanie stosunkowo drogie, co stwarzało barierę jego adaptacji.

Znacznie później, na początku XXI wieku, powstawały internetowe platformy zamówień na transport. Nastąpiły pierwsze, nieśmiałe próby tworzenia aplikacji. Budowaliśmy takie aplikacje w standardzie WAP, który był namiastką Internetu w telefonie. Tworzyliśmy aplikacje dla kierowców i przekonaliśmy ich, że jest to super rozwiązanie, ponieważ mogą m.in. oznaczać statusy realizacji przewozu na swoim telefonie, a my widzimy te informacje w swoim systemie informatycznym i nie musimy do nich dzwonić w tej sprawie. To były czasy pionierskie. Stworzyliśmy wówczas kilka systemów autorskich, które obsługiwały różnego rodzaju komunikację. Mimo wszystko nie nazwałbym tego jednak cyfryzacją.

Boom nastąpił nagle, w 2019 roku. Nagle pojawiła się firma z dużym kapitałem, Uber, która wcześniej dokonała przewrotu w transporcie przewozów osobowych bazując wyłącznie na cyfrowych procesach. Postanowili zrobić to samo w transporcie drogowym towarów jako Uber Freight.

W Stanach Zjednoczonych projekt ten odniósł sukces. Uber Freight zaczął odbierać rynek konkurentom. Z tym samym pomysłem weszli do Europy. Dowiedzieliśmy się, że powstaje „Uber Freight Europe”, że zamierzają przejąć również nasz rynek. W tym momencie, jako branża, staliśmy przed wyborem: albo się cyfryzujesz, albo „giniesz”.

Sama cyfryzacja koncentruje się zaś w naszym przypadku na budowie tzw. elektronicznej platformy transportowej. W ramach takich platform dochodzi do realizacji zlecenia transportowego między przedsiębiorcami z branży TSL, a firmami, które zlecają ładunek towaru. Obecnie prawie każda, duża firma przewozowa już je posiada. Rozwijały się na bazie giełd transportowych, które wcześniej były swego rodzaju pośrednikami, choć funkcjonowały jako komunikator poprzez który nie zawierało się transakcji, tylko je uzgadniało. Obecnie jednak giełdy transportowe zmieniły model opłat na transakcyjny. Niezbędną alternatywą stała się więc dla nas budowa własnej platformy.

Ale dziś nie słuchać nic o Uber Freight…

A.K.: Okazało się, że nie wzięli pod uwagę różnic w sposobie funkcjonowania pomiędzy rynkiem europejskim i amerykańskim. W USA kierowca ma swój ciągnik albo zestaw transportowy i zarabia na własną firmę. W Europie przewoźnicy są skonsolidowani, zatrudniani przez takie firmy, jak Grupa VAN. To one – poprzez kontakty z dużymi klientami – zapewniają im stałą pracę, koordynują ją.

Uber nie wziął też pod uwagę, że przewoźnicy mieli już wypracowane relacje i kontakty. Swoją rolę odegrały też różnice językowe i w kulturze pracy. Okazało się, że Uber Freight nie był w stanie pokonać tych barier. Sprzedali biznes niemieckiej firmie Sennder.

De facto Uber chciał „zawojować” rynek poprzez hojne subsydia. W ich modelu miliardy dolarów na przejęcie rynku i „zabicie” konkurencji wykładają inwestorzy. Na szczęście się przeliczyli, a my na czas obudziliśmy się do przeprowadzenia cyfryzacji.

Co było challengerem, który „wymusił” cyfrową transformację w bankach?

Przemysław Koch (P.K.): Przewrotnie zaznaczę, że moim zdaniem nie ma czegoś takiego, jak transformacja cyfrowa. Jest za to cyfryzacja, która jest procesem ciągłym. Transformacja cyfrowa to buzzword, służący do tego, aby nakłonić organizację do większych wydatków, realizacji kolejnych projektów.

Ale w istocie jest to cyfryzacja podzielona na etapy. Kiedyś mieliśmy do czynienia z etapem wdrażania systemów centralnych, potem tworzenia usług cyfrowych i przechodzenia ze świata analogowego do cyfrowego, następnie automatyzacji. Obecnie jesteśmy na etapie, w którym przechodzimy z usług cyfrowych udostępnianych przez WWW do aplikacji mobilnych. Następne etapy tego procesu, jak i poprzednie, także będziemy nazywać transformacją.

Być może w kolejnym kroku będziemy zasilać usługi bankowe sztuczną inteligencją. Będziemy wchodzić w większą personalizację czy nawet hiperpersonalizację, aby przygotowywać produkty szyte na miarę. I to też będzie transformacja cyfrowa. Kolejny jej etap. Nie wiem, co przyjdzie później. Może era osobistych asystentów finansowych.

Cyfryzacja dzisiaj jest już procesem ciągłym, w którym żyjemy i za którym musimy nadążać. Co więcej, aby funkcjonować i nie „ginąć”, musimy być liderem cyfryzacji. Outsiderzy wypadają z wyścigu o klienta.

Czy w Waszym przypadku nie było tak, że FinTech miał być challengerem, a ostatecznie został partnerem w projektach?

P.K.: W mojej prywatnej opinii, bankowość tradycyjna powoli się kończy. Bankowość, gdzie idzie się do oddziału, czeka w kolejce, aby wziąć kredyt, pożyczkę, albo ulokować nadmiar środków w postaci lokaty. Przechodzimy w świat cyfrowy.

W VeloBanku chcemy oferować usługi bankowe w świecie cyfrowym, wchodzić w mariaże z innymi podmiotami, gdzie bank będzie integralną częścią usługi, z której korzysta klient. To są np. VAS-y, czyli serwisy z usługami dodatkowymi. Poprzez aplikację mobilną banku już płacimy za parkingi, komunikację miejską, autostrady. Będziemy też kupować kolejne usługi.

Bank jest tam, gdzie nasi klienci. Daje usługę wraz z finansowaniem i to jest przyszłość bankowości. Wierzymy w tę przyszłość. Dlatego uruchomiliśmy portal e-commerce’owy velomarket.pl, gdzie oferujemy produkty z certyfikatem ESG, a także – z partnerami – instalacje fotowoltaiczne czy pompy ciepła w modelu pod klucz.

Jak to wygląda w sektorze publicznym?

Maciej Wardaszko (M.W.): Budujemy systemy otwarte, z których inni dostawcy mogą korzystać poprzez wystawiane przez nas API. Wszystkie te rozwiązania zawierają mechanizm płynnej integracji, który jest fundamentem idei Administracji Podatkowej 3.0. W jej ramach systemy komunikują się bez udziału użytkownika. Ten priorytetowy dla nas schemat cyfryzacji w przyszłości ma objąć wszystkie obszary, w których gromadzone są różnego typu świadczenia i podatki na rzecz państwa.

A co było impulsem w przypadku administracji dla przyspieszenia procesu cyfryzacji?

M.W.: Administracja – w przeciwieństwie do firm komercyjnych – jest wieczna. Dopóki istnieje państwo, dopóty istnieją procesy związane z obsługą obywatela, realizacją jego praw i obowiązków.

Natomiast nie możemy zapominać o tym, co dzieje się na rynku – staramy się dorównać do rynkowych standardów e-usług, które funkcjonują np. w sektorze finansowym. Wiele z nich powstaje w reakcji na to, co się dzieje w sektorze bankowym. Powoli przestajemy załatwiać sprawy osobiście w urzędach i korzystamy z usług dostępnych w Internecie.

Drugi element cyfryzacji, to digitalizacja procesów wewnętrznych, wynikająca z prowadzenia bardzo kosztownych czynności kontrolnych. Dotyczy to wszelkiego rodzaju automatyzacji, uproszczeń. To, że dzisiaj podatnik otrzymuje zwrot podatku VAT czy PIT w ciągu 1-2 dni jest możliwe dlatego, że na zapleczu wykonaliśmy bardzo duży wysiłek w procesie cyfryzacji, w tym automatyzacji oceny ryzyka. Pozwala to także typować do kontroli tylko te podmioty, które z dużym prawdopodobieństwem dokonują przestępstw podatkowych.

CYFRYZACJA TRWA, TRANSFORMACJA TO HASŁO

Krzysztof Chibowski (K.Ch.): Miałem okazję, na przestrzeni ostatnich 18 miesięcy, rozmawiać o transformacji z dziesiątkami klientów w Polsce. Pojęcie transformacji cyfrowej istnieje, ale każdy klient rozumie je inaczej, choć nie powinien. Transformacja cyfrowa się dzieje, nawet jeżeli wcześniej nie była tak nazywana. Jest procesem, który ma odzwierciedlać strategię firmy. Punktem wyjścia w jej planowaniu jest zaś model biznesowy danej organizacji.

Pierwszym elementem cyfrowej transformacji jest platforma technologiczna. Jeżeli już ją mamy, to możemy regulować rozwój naszej organizacji, a to już drugi element. Potem mamy doświadczenia klienta i użytkowników wewnętrznych. To też jest kluczowy obszar. Jednym z powodów transformacji może być chęć, aby klienci mogli zrobić coś łatwiej, lepiej.

Każda z firm, która podchodzi do transformacji, musi na początku określić jej cel. Może być to optymalizacja kosztów, pozyskanie nowych klientów czy dotarcie do nowych obszarów rynku. Wybór celu to nieodzowny element planowania transformacji cyfrowej.

A.K.: Budując elektroniczną platformę transportową, zyskaliśmy władzę nad tym, co tworzymy i dostarczamy, np. widoczność dla klientów. Stało się to rzeczywiście powszechnym pragnieniem wszystkich klientów. Bez platformy, nie mogliśmy zaoferować tego typu doświadczenia. Dzięki własnej platformie panujemy zarówno nad rozwojem jej funkcjonalności, jak i nad doświadczeniem klientów. Potwierdza to model, który zarysowałeś.

K.Ch.: Te elementy bardzo się przenikają. Zwrócę też uwagę, że sama technologia nie jest elementem krytycznym. Istnieją firmy, które nie są mocno oparte na technologii, ale mimo tego także potrzebują transformacji cyfrowej. Jeżeli mamy odpowiednią platformę i inżynierowie stworzą dobrą aplikację, to uzyskują wpływ na doświadczenie klientów. Otrzymują też zwrotnie dane pozwalające doskonalić i dalej rozwijać tę platformę.

Kolejnym takim elementem jest zawężanie, doprecyzowywanie celów. Wiele projektów cyfrowej transformacji „umarło” albo zupełnie się rozmyło, pomimo obiecujących założeń. Wpływ na to miał brak kompetencji niezbędnych do dostarczenia zbyt szeroko nakreślonych celów. W transformacjach dobrze sprawdza się natomiast podejście MVP – Minimum Viable Product.

M.W.: Są branże czy sektory, gdzie informatyka była już wcześniej głęboko zintegrowana z procesami biznesowymi, wówczas proces zmiany jest ciągły. Natomiast jeśli chodzi o sektory, w których latami realizowano tradycyjny model działania i nagle nastąpił jakiś przełom, wymuszający zmianę, to konieczne było zapoczątkowanie cyfrowej transformacji, która pozwoli na dostosowanie się do nowych realiów.

K.Ch.: Takie poruszenie wywołuje dziś sztuczna inteligencja, który zmusza do transformacji, ale wywołuje też zamęt. Organizacje podzielą się więc na dwie grupy – beneficjentów AI, czyli tych, którzy poprawią dzięki niej swoją konkurencyjność, i tych, którzy stracą, bo wyprzedzi ich konkurencja, która sprawniej wykorzystała szansę, jaką niesie sztuczna inteligencja.

P.K.: Stracą a może się przebranżowią? Rozwiną inne kompetencje i sztuczna inteligencja będzie dla nich wsparciem? Za chwilę ruszamy w VeloBanku z projektem, w ramach którego nasi doradcy hipoteczni będą wspierani przez generatywną AI w zakresie merytorycznej oceny wniosków i całego procesu aplikowania o kredyt – ten przecież najważniejszy, jaki bierzemy w życiu.

CZY CYFRYZACJA OSZCZĘDZA CZAS I ZAPEWNIA BEZPIECZEŃSTWO?

Bartek Chruśliński, który kieruje działem developerskim w Empiku, powiedział, że to nie AI zastąpi programistów, tylko programiści korzystający z AI zastąpią takich, którzy tego nie robią. Jednocześnie może pojawić się luka wśród juniorów, którzy nie będą mieli jak zdobyć doświadczenia. Proste czynności, przy których zdobywali szlify, przejmuje AI.

K.Ch.: Obawiam się, że chatboty dadzą wielu osobom kolejny pretekst, aby się nie rozwijać. Już po pandemii część ludzi zamknęła się na kontakt z innymi. Jeżeli teraz dołożymy kolejne elementy, które powodują, że będziemy komunikowali się z botami, a nie z innymi ludźmi, to trudno wyrokować, jaki ostatecznie będzie to miało wpływ.

Producenci inteligentnych lodówek twierdzą, że oszczędzają nam czas, bo lodówka sama zamówi brakujące jajka. Ja mam nadzieję tylko, że odwróci się obecny trend, w którym im więcej cyfryzacji, tym mniej czasu na „życie prywatne”.

A.K.: Pytanie dlaczego mamy coraz mniej czasu? Teoretycznie rozwiązania cyfrowe usprawniają nasze funkcjonowanie w społeczeństwie, pracy, na styku obywatel-państwo. Dlaczego więc mamy coraz mniej czasu? Może jednocześnie żyjemy coraz szybciej? A może jesteśmy przebodźcowani?

K.Ch.: To ciekawy podział jaki przynosi cyfryzacja. Z jednej strony mamy firmy, które działają efektywniej, a technologia i proces ciągłej cyfryzacji stają się elementem krytycznym ich strategii. Z drugiej – mamy użytkownika końcowego, który – teoretycznie – korzysta z tych ułatwień, ale też nie do końca robi to w odpowiedni sposób i w efekcie nie „odzyskuje” czasu dla siebie.

A przy tym jest jeszcze wiele firm, które nie mają świadomości, możliwości czy gotowości do tego, aby wejść w proces cyfryzacji czy transformacji. W najbliższych miesiącach, nie latach, będą się rysowały duże różnice konkurencyjne pomiędzy firmami na tle możliwości dostosowania do obecnych zmian rynkowych.

A.K.: Ze zdigitalizowanymi procesami zyskujemy dane w postaci cyfrowej, np. o dojazdach ciężarówek do miejsca rozładunku, przewożonych towarach, cenach itp. Tego typu dane uruchamiają możliwości ich analizy opartej o algorytmy Machine Learning. W oparciu o wyniki możemy zaoferować dodatkową wartość klientowi, poprawiać jego doświadczenie.

Zbierane i analizowane dane pozwalają nam np. optymalizować dojazdy, wybierając przewoźnika, który jest najbliżej miejsca podjęcia ładunku. Planując optymalne trasy, mamy zaś cały szereg możliwości zarządzania ceną. Możemy lepiej przygotowywać się do udziału w przetargach, wykorzystać wiedzę „roju” naszej firmy, albo spróbować uzupełniać kontekst o dane załadowane ze źródeł zewnętrznych. Posiadając takie duże zbiory, możemy budować dokładniejsze mechanizmy predykcyjne.

M.W.: Dla nas, w administracji, dużym wyzwaniem jest możliwość wykorzystania chmury. I choć jesteśmy Heavy Userem usług cloud computing, to robimy to tylko tam, gdzie nie istnieją przeszkody formalne.

Podobna sytuacja dotyczy algorytmów AI. Jeżeli nie możemy wysłać danych do dostawcy takiej usługi, aby je przetworzyć, to – siłą rzeczy – musimy inwestować we własne produkty i zasoby, po to, aby z tych dóbr skorzystać.

K.Ch.: Okazuje się, że marketing chmur publicznych dał klientom wielką nadzieję, że wreszcie nie muszą się martwić o infrastrukturę. Ale nie wspominali o problemie tzw. grawitacji danych.

Do niedawna myślałem, że to kolejny buzzword. Ale okazuje się, że jest to po prostu czysta „fizyka”. Jeżeli stworzę pewien zbiór danych, to informacje z każdego, kolejnego projektu będą trafiały do niego. Jeśli są gromadzone w chmurze, to w pewnym momencie okaże się, że już nie mogę z niej wyjść. Nie stać mnie na to. Mam bowiem tam zgromadzone petabajty danych i nie wiem co zrobić. Nie dość, że płacę za owe petabajty, to jeszcze, aby wyjść, muszę wyłożyć dodatkowe, znaczne fundusze.

To dygresja, à propos meandrów cyfryzacji. Chmura jest bardzo dobrym rozwiązaniem, ale konieczna jest świadomość towarzyszących jej zjawisk i uwarunkowań. Racjonalnie jest więc lokować tam testy czy dane, które nie są krytyczne z punktu widzenia prowadzenia biznesu.

P.K.: Firmy technologiczne oczywiście nie będą opierać się przed wejściem przez klienta w relację vondor lock. Nie uchronią go więc też przed problemem ze zmianą technologii. Natomiast na rynku pojawia się oferta usług migracji pomiędzy chmurami. Dotyczy przeniesienia tych samych funkcjonalności z gwarancją uzyskania w wyniku tej operacji – na przestrzeni kilku lat – istotnych oszczędności. Więc i ten rynek ewoluuje. Będzie bardziej elastyczny dla odbiorców technologii.

K.Ch.: To też jest pokłosie transformacji, ponieważ oznacza zrozumienie swojego biznesu. Zgodzę się też, że mamy trendy i zmiany tempa w adopcji chmury. Ta transformacja ma przebieg sinusoidalny. Może być inspirowana jakimiś wydarzeniami, informacjami.

Obawa, że bez transformacji zniknie się z rynku, popycha do działań nieprzygotowanych, przy braku kompetencji, dobrego zaplanowania, zimnej krwi, zaangażowania decydentów, świadomości.

ZDERZENIE Z ARTIFICIAL INTELLIGENCE

Wrócę do tematu sztucznej inteligencji. Jaki będzie miała wpływ Generatywna AI na nasz biznes?

M.W.: Przedmiotem jednego z projektów, który zrealizowaliśmy, jest analiza obrazu. Dzięki algorytmom AI jesteśmy w stanie skutecznie wykrywać przemyt na przejściach granicznych. Robimy to analizując obrazy rentgenowskie. Maszynę wyuczyliśmy na bazie próbek i tak powstało – według specjalistów z Głównego Urzędu Ceł – rozwiązanie pionierskie nie tylko w Europie, ale i na świecie. Dlaczego było to możliwe? Bo mamy odpowiedniej jakości dane. Na tyle duży zbiór uczący, aby – na tej podstawie – nauczyć maszynę wykrywania przemytu.

Z kolei tam, gdzie mamy miejsce styku z klientem, możemy automatyzować pewne procesy, posiadając duże zbiory danych, które powstają np. w związku z wykonaniem wymogów regulacji. Do tego możemy zaimplementować mechanizmy sztucznej inteligencji, które dostarczą analiz użytecznych w naszych procesach.

K.Ch.: To będzie mieszanka istniejących rozwiązań. Dane nie są ropą, ale surową rudą, w której cenne rzeczy są ukryte w małych ilościach. Tę rudę trzeba przerabiać, bo inaczej staje się ona kosztownym obciążeniem dla infrastruktury. Niewykorzystywane, niepracujące dane to „błoto”.

A co z nauką opartą na cudzych błędach?

K.Ch.: Według mnie właściwa jest inna odpowiedź – warto się uczyć na swoich danych. Naprawdę nie trzeba bolesnych doświadczeń, jeżeli zbieramy dane.

Był taki okres, kiedy duże firmy gromadziły informacje z myślą, aby wykorzystać je w przyszłości. Z perspektywy czasu uważam to podejście za bardzo rozsądne. Nawet jeśli dziś nie mamy narzędzi, aby przeanalizować tak wielkie zbiory danych, to odpowiednia technologia zapewne pojawi się w przyszłości.

Wówczas ten, kto miał dane z ostatnich 10 lat, z innej pozycji przystąpi do wnioskowania niż ktoś, kto dopiero zacznie je gromadzić.

Zamiast opierać się na błędach, lepiej opierać się na danych?

K.Ch.: To odnosi się także do obecnej sytuacji, kiedy jesteśmy na progu szerokiego zastosowania algorytmów AI w biznesie, choć w tym momencie jeszcze niewiele jest rozwiązań sztucznej inteligencji dostępnych komercyjnie.

My cały czas obracamy się wokół dużych modeli językowych, tak naprawdę czystego Machine Learning. Kiedy mówimy więc, że samochód autonomiczny jeździ samodzielnie, to oznacza tylko tyle, że nie jesteśmy w stanie zajrzeć do jego czarnej skrzynki. Algorytmy decyzji, z których korzysta komputer, są w tym wypadku już nie do odtworzenia. W Machine Learningu mamy jeszcze na to wpływ. Algorytmy możemy skalibrować tak, aby robić pewne rzeczy lepiej lub gorzej.

Przeczytałem niedawno artykuł McKinsey dobrze ilustrujący zmianę w dostępie do danych. Kiedyś firma zajmująca się pakowaną żywnością mogła polegać na ankietach i grupach fokusowych w celu dopracowania nowych produktów. Teraz może zwrócić się do źródeł takich, jak media społecznościowe, dane transakcyjne, dane wyszukiwania i inne, z których np. wynika, że w Londynie, najpopularniejsze są restauracje hinduskie.

K.Ch.: Oczekujemy pewnych wniosków na podstawie własnych doświadczeń i intuicji. Potem analityka dowodzi, że jest dokładnie na odwrót, niż przez lata zakładaliśmy. Dobrze jest wobec tego mieć otwartą głowę. A tego nam trochę brakuje. Otwartości na to, że może nagle pojawić się nowy model biznesowy, podejście albo technologia. Z obserwacji startup’ów widać, że tworzą często rzeczy, o których mówiono, że są niemożliwe do zbudowania. Wówczas stają się rewolucją na rynku.

A.K.: Byłem kiedyś świadkiem sytuacji, kiedy przedstawiliśmy menedżerom prognozy cen w wybranym segmencie na podstawie analizy opartej o Machine Learning. Prognozy całkowicie odmiennej od tego, co do tej pory było przyjmowane za pewnik. Po dłuższej chwili, kilku dniach milczenia i sprawdzania wyników, przyznali nam rację. Zderzenie analizy ML z tym, co zakładali najbardziej doświadczeni menadżerowie, było pod pewnym względem szokujące.

K.Ch.: W mojej opinii technologia już teraz mocno przemeblowuje nasze życie i poglądy na to, jak społeczeństwo będzie funkcjonować w najbliższych latach.

Natalia Hatalska w jednym z raportów podała szacunki, że 66% dzieci urodzonych po roku 2007 będzie pracować w zawodach, których dziś jeszcze nie ma. Sztuczna inteligencja dołoży swoje do tego wielkiego przemeblowania.

Część zawodów, które dzisiaj są wykonywane przez człowieka, będzie wykonywana przez AI i nie będzie potrzeby angażować „czynnika białkowego”.

M.W.: Jeden z ciekawszych zawodów przyszłości, o którym słyszałem, to psycholog AI.

K.Ch.: Spotkałem już kilka osób na rynku amerykańskim, które tworzą stanowiska Chief AI Officer. Analogicznie do CIO, powstaje stanowisko, które ma nadzorować możliwości i kontrolować to, co się dzieje w obszarze sztucznej inteligencji. Podobno ten trend idzie do Europy. CAIO nie będzie tożsamy z dzisiejszym Chief Data Officerem. Będzie wyszukiwał potencjalne korzyści, które można osiągnąć dzięki zastosowaniu rozwiązań opartych o sztuczną inteligencję, takich jak np. boty.

BIG DATA + ARTIFICIAL INTELLIGENCE

Skoro pojawi się Chief AI Officer, to warto wspomnieć o nowej instytucji, którą wprowadza AI Act w Unii Europejskiej – AI Office, działający podobnie jak Urząd Ochrony Danych Osobowych. W regulacjach pojawiają się też przykłady zakazanych algorytmów – tych dyskryminujących i zwyczajnie, błędnych.

K.Ch.: Wiele organizacji wprowadziło już zakaz korzystania z chatbotów czy nawet translatorów. Dane te mogą bowiem zasilić publicznie dostępne modele AI. Mimo woli moglibyśmy zdradzić tajemnicę firmową, próbując naszą autorską koncepcję przetłumaczyć na angielski przy pomocy takiego narzędzia.

P.K.: Wszystko, co wrzucimy do publicznego czatu, zostaje tam i może służyć jako podpowiedź konkurencji. Wyobraźmy sobie, że bank zachowuje się podobnie, jak niektórzy internauci, biorący strategie inwestowania z internetowego forum. Jeśli bank skorzystałby z tego typu technologii, kto będzie odpowiedzialny za skutki takiej rekomendacji?

K.Ch.: Podobne zastrzeżenia zaczynają mieć lekarze. W amerykańskich instytucjach medycznych, gdzie wykorzystuje się AI, lekarze nie chcą brać odpowiedzialności za decyzje w oparciu o sugestie algorytmów. Moim zdaniem obecność asystenta, który sugerowałby np. dodatkowe badanie czy ujęcie w obrazowaniu – ponieważ z biblioteki, do której ma dostęp wynika, że często urazy uwidaczniają się w innej perspektywie – byłby korzystny.

Polski startup AI for Skin trenuje swój model do wykrywania niebezpiecznych zmian skórnych. Ale zakłada też, że to lekarz podejmuje ostateczną decyzję, bo takie jest prawo.

M.W.: Wspomniany system wspierający funkcjonariuszy także nie podejmuje sam decyzji, ale zostawia ją oficerowi, który wyda polecenia np. rozebrania danego tira na części.

K.Ch.: W ciągu miesięcy, a nie lat zaczną powstawać startupy skupione wokół problemów i pomysłów, które do tej pory wymagały wielu nakładów i licznych zespołów. Dzięki zastosowaniu LLM, będą w stanie przygotowywać plany i koncepcje, które wcześniej wymagały dziesiątek ludzi lub lat pracy. Teraz to samo w krótkim czasie potrafi uzyskać zespół 3-4 osobowy i dostarczyć na rynek rewolucyjne projekty bez wielkiego zaplecza. Szybko będą budowały w oparciu o nie przewagę konkurencyjną.

Mówiliśmy o chmurze i algorytmach AI. Po jakie jeszcze technologie warto sięgnąć w kontekście cyfryzacji?

M.W.: W naszym przypadku jest to przetwarzanie dużych zbiorów danych, to się nie zmienia. Tych danych nieustannie przybywa, więc wykorzystujemy technologie, które pozwalają masowo przetwarzać duże ilości informacji, jak Apache Hadoop.

K.Ch.: Uznaliśmy 4 lata temu, że przeskok z rozwiązań on-premise do cloud computing jest zbyt duży, w obecnych warunkach i możliwościach. Sądzę, że nie jesteśmy wyjątkiem. Aż 70% systemów, które są w naszych data center i data center naszych klientów, nie jest możliwe do przeniesienia do chmury. Chcielibyśmy jednak, aby mimo tego działały jak w modelu as-a-service. To zainspirowało nas do stworzenia oferty HPE GreenLake.

Klient, który ma dużo danych – a pamiętamy też o grawitacji danych – dostaje rozwiązanie, którym w pełni zarządzamy. Dotyczy to całego cyklu życia produktu, a także budową odpowiednich kompetencji niskopoziomowych. Najbardziej sprawdza się to w segmencie MSP, kiedy firmy posiadają określone modele biznesowe i IT, ale niekoniecznie chcą budować własne IT, tym bardziej, że jest to też coraz trudniejsze.

Zarazem trudno przekonać klientów, którzy inwestowali przez lata duże zasoby we własne IT, aby zdecydowali się na zmianę. Choć w IT oferowaną w modelu as-a-service najczęściej chcą.

Czy w sektorze finansowym jest jakaś specyficzna technologia, która będzie stanowiła przełom? Przyspieszy cyfryzację?

P.K.: Na obecną chwilę nie widzę takiej. Będziemy raczej wykorzystywać technologie już istniejące i sprawdzone. One będą się dodatkowo przenikać, aby dostarczyć nową jakość i nowe usługi dla klienta.

M.W.: W sektorze publicznym, w wymiarze organizacyjno-finansowym sporo możemy zrobić dzięki dostępnym już technologiom. W zasadzie się nie zmieniają. Choć pojawiają się oczywiście nowe, jak np. algorytmy AI. Ale tak naprawdę od lat nie zmienia się sposób wytwarzania programowania czy inwestowania w sprzęt. Zaczynamy to po prostu robić mądrzej.

ŚWIADOMOŚĆ DAJE SUWERENNOŚĆ I POWODZENIE W CYFRYZACJI

A.K.: Już samo pozyskanie danych to ciekawe wyzwanie. Można je w różny sposób pozyskiwać, wpleść ten proces w strategię firmy, aby pozyskiwać je w sposób przemyślany. Inaczej grozi nam utrata suwerenności. Nie można uzależnić się od kogoś, kto będzie decydował jak będziemy funkcjonować w cyfrowym świecie.

Suwerenność zależy od tego do jakich źródeł danych uzyskamy dostęp. Możemy mądrze wykreować te źródła, tak, że będą zgodne z nową strategią, nie będą rozproszone, ale będą wzmacniały synergie, cele biznesowe, nawzajem się uzupełniały. Łatwo o błędy, ale stopniowo można doskonalić się w takim strategicznym zarządzaniem danymi.

Nieświadome podejście spowoduje natomiast, że podjęte decyzje uzależnią nas od kogoś, a przecież każda firma chce mieć swobodę działania.

A co może być przełomową technologią w branży TSL? RFID, Blockchain?

A.K.: Blockchain wydaje się dobrą technologią, ale wyłącznie np. dla listu przewozowego. Natomiast sektor transportu, spedycji i logistyki musi ciągle decydować skąd brać dane, np. o lokalizacji pojazdów. Możemy pozyskiwać je z aplikacji mobilnej lub zainstalować urządzenie w pojeździe. Mamy wiele potencjalnych źródeł, ale każdy wybór oznacza, że zamkniemy się na inną „drogę”. Jeśli dobrze tego nie przemyślimy to osłabimy jakiś inny produkt.

K.Ch.: Wspólne zrozumienie problemu bardzo pomaga. Ale zwykle obie strony – firma i partner – nie mają na to czasu. Dlatego, że „skupiają się na rzeczach ważniejszych”. Tymczasem do tej kategorii zdecydowanie należy dobre uchwycenie problemu w kontekście danych, zastosowanych technologii i celu. Rośnie u klientów świadomość ograniczeń w rozumieniu technologicznego kontekstu. Na rynku będą pojawiać się takie usługi doradcze.

P.K.: Przypomnę, co było impulsem do cyfryzacji w Ministerstwie Finansów. To był dobry zespół, który potrafił zrozumieć potrzeby biznesowe i zaadresować je dzięki wdrożeniu technologii, usprawnień, automatyzacji. Wówczas ten cel został osiągnięty. W przypadku rozliczenia podatków, JPK, czy Split Payment, to technologia pozwoliła na uszczelnienie systemu podatkowego, usprawnienia podatkowe i oszczędność czasu. Impuls dał jednak zespół, który zrozumiał potrzeby biznesowe i potrafił dostarczyć rozwiązanie bazujące na nowych technologiach, jak uczenie maszynowe i analityka.

K.Ch.: Właściwa sekwencja to: najpierw zrozumiem problem, potem dopasuję technologię. Nie będę w stanie wykorzystać jej potencjału, jeżeli nie rozumiem jaki cel chcę osiągnąć.

A.K.: Potrzebujemy też otwarcia po stronie biznesu, zmiany myślenia. Taka zmiana – narzędziowa, technologiczna – jest dziś możliwa, duża zmiana jakościowa i biznes powinien na nią przystać, nawet jeśli pociąga ona za sobą zmianę kultury organizacyjnej.

P.K.: Kiedyś usłyszałem dobre pytanie, czy informatyka jest inspiratorem zmian w biznesie. Odpowiedź jest o tyle trudna, że te światy się mocno przenikają. Z jednej strony informatyka rozumie technologię i potencjalne jej biznesowe użycie. Z drugiej biznes tak naprawdę wie najlepiej, czego oczekuje. Zawsze musi być kompromis oparty na interakcji i negocjacji.

Czy brak zrozumienia potrzeb to największy przepis na katastrofę w projektach cyfryzacji?

K.Ch.: W niektórych przypadkach IT rzeczywiście inspiruje pewne zmiany, ale w 90% przypadków to biznes kreuje kierunek rozwoju. Choć nie wie o tym, co się aktualnie dzieje technologicznie. Biznes jest więc kluczowy, ale równie kluczowe jest zaangażowanie całej organizacji w pewien proces zmian.

A.K.: Dla mnie kluczowe są jednak inne aspekty. Przede wszystkim, jeżeli mówimy o transformacji cyfrowej, pojawia się problem zapewnienia szerokiej komunikacji, aby wszyscy w firmie zrozumieli wizję i miejsce w niej. Wówczas możemy dopiero ją zaakceptować i chcieć za nią podążać. To chyba Peter Drucker pisał, że kultura zjada strategię firmy na śniadanie. Możemy mieć w wąskim gronie wielkie wizje, ale dopóki nie przekonamy do nich ludzi w firmie, to nawet najlepszy zespół nie dokona zmiany wbrew całej organizacji.

Drugi problem to odpowiedni zespół wprowadzający zmianę. On może na początku nie mieć wszystkich kompetencji, ale musi mieć predyspozycje do tego, aby w trakcie podróży transformacyjnej je posiąść, nauczyć się, zmierzyć z nieznanym. Powinien mieć też stworzone możliwości współpracy z zewnętrznym partnerem, który może dać wsparcie, wnieść doświadczenie do zmiany.