MENU

The John Maxwell Team: pięć poziomów bycia liderem

12 kwietnia 2016Biznes, Polecane tematy

O pięciu poziomach przywództwa – od poziomu stanowiska, przez poziomy przyzwolenia, skuteczności i rozwoju innych liderów, aż po poziom autorytetu, byciu świadomym i nie działaniu na autopilocie rozmawiamy z certyfikowanymi członkami The John Maxwell Team: Dorotą Grudzień-Molendą, managerem w Hewlett Packard Enterprise, certyfikowanym coachem i trenerem biznesu oraz Maciejem Wiśniewskim, praktykiem biznesu; certyfikowanym coachem, mentorem i wykładowcą The John Maxwell Team; wykładowcą w Akademii Psychologii Przywództwa.

unspecified-1

Czym jest The John Maxwell Team?

Maciej Wiśniewski (MW): To międzynarodowa firma, wywodząca się ze Stanów Zjednoczonych, szkoląca oraz certyfikująca trenerów, coachów i mówców. Jest to obecnie największa organizacja szkoląca w zakresie przywództwa i komunikacji na świecie. Ucząc przywództwa w ramach The John Maxwell Team posługujemy się autorskimi programami opracowanymi przez dr Johna C. Maxwella.

Na czym polega ta wyjątkowość programów Johna Maxwella?

MW: O przywództwie napisano i powiedziano już bardzo wiele. Także u Johna sama tematyka przywództwa nie jest wyjątkowa, ale jest wyjątkowo „podana”. John niejako odczarowuje koncepcję przywództwa. Twierdzi i dowodzi, że nie trzeba urodzić się liderem, aby być liderem. Przekonuje, że przywództwa można się nauczyć i uczy jak być liderem. Jako praktyk uwielbiający konkrety, opracował programy, które są jasnymi przewodnikami, jak stawać się autentycznym liderem, kształtować siebie, aby porywać za sobą innych.

unspecified

Dorota Grudzień-Molęda (DGM): W swoim przesłaniu do liderów z całego świata John mało skupia się na stronie narzędziowej, o której możemy przeczytać w większości książek dostępnych na rynku. Zachęca raczej, aby korzystając z postaw liderów, których podziwiamy szukać w sobie własnej definicji przywództwa odzwierciedlającej wyznawane przez wartości, przekonania i sposób działania. Kluczowe pytanie brzmi: Jakim chcę być liderem ?”. Od odpowiedzi zależy nasza dalsza droga…

MW: John uważa, że jeśli ktoś traktuje przywództwo, jako zespół technik manipulacyjnych, to nie jest przywództwo, lecz właśnie manipulacja. Tymczasem w wielu przypadkach tzw. „naukę przywództwa” ogranicza się do takich właśnie „technik”. Sam obecnie pracuję z wieloma menedżerami, którzy jak się okazuje uczyli się dotychczas technik wpływania, a nie przywództwa. Dopiero teraz odkrywają, na czym polega autentyczne i skuteczne przywództwo i widzą, dlaczego same techniki nie zadziałały.

DGM: Kto choć raz słuchał Johna będzie zafascynowany tym jak bardzo jest naturalny, spontaniczny i jak potrafi utrzymać dystans do samego siebie pomimo sukcesu, jaki osiągnął. Nie ma mowy o żadnej manipulacji. Wiedzę, którą przekazuje opiera o własne doświadczenia. Mówi o tym, czego nauczył się będąc liderem i spotykając innych liderów na swojej drodze. Według niego są bowiem dwa sposoby uczenia się przywództwa. Pierwsze to uczenie się na własnych błędach – bardzo kosztowna, czasochłonna i trudna droga, której czasami nie możemy uniknąć. Druga to wzorowanie się na innych liderach, analizowanie ich sukcesów i odpowiadanie sobie na pytanie: Jak mogę to wykorzystać?

MW: John od 40 lat spotyka się regularnie z osobami, których uważa za liderów. Inwestował w te relacje, zapraszał ich na wspólne śniadania, obiady, rozmowy. Ci ludzie byli dla niego mentorami. Byli to i są z jednej strony ludzie biznesu, ale też bardzo wielu z nich to liderzy społecznych. Osoby, które potrafiły zorganizować działanie organizacji non-profit.

A politycy?

MW: John ma dość sceptyczne podejście do przywództwa w kontekście polityki. Nie można oczywiście generalizować, lecz zwraca uwagę, że jeżeli dla kogokolwiek stanowisko stanie się celem, a tak często bywa w polityce, to takie podejście może być antymodelem przywództwa.

DGM: Polityka przez dużą część społeczeństwa utożsamiana jest właśnie z praktykami manipulacyjnymi…Politycy to często liderzy pierwszego poziomu korzystający z nadanej im stanowiskiem władzy.

Z zasobów ludzkich wyciśnięto wszystko, co się dało. Na krótką metę to się opłaca, ale w dłuższej perspektywie nie. Takie podejście doprowadziło do wypalenia ludzi. Nauczyło ich też jak unikać technik manipulacyjnych. Ludzie nie dają się już porwać tanimi hasłami. Ludzie podążają już tylko za liderem. Mają bowiem motywację wewnętrzną, a nie zewnętrzną. Takie podejście jest bardziej efektywne, choć może trudniejsze do osiągnięcia – mówi Maciej Wiśniewski.

MW: John uważa, że na mentorów należy świadomie wybierać konkretne osoby oraz to, czego od tych osób chcemy się nauczyć, np. umiejętności komunikacyjnych czy budowy relacji z innymi ludźmi. Innymi słowy nie zawsze traktować innego człowieka, jako całościowy „ideał do naśladowania”, ale zwrócić uwagę na to, co jest u danej osoby godne naśladowania. Często nadmienia, że sam uczył się przywództwa, np. od Nelsona Mandeli, czy Abrahama Lincolna – osób, które – zanim zostały politykami – były działaczami społecznymi. I jednocześnie wśród osób, którzy dla niego są i byli mentorami znajdują się drobni przedsiębiorcy oraz prezesi dużych koncernów. Na lekcjach płynących z ich oraz własnych doświadczeń oparł swoje niezaprzeczalne prawa przywództwa. Pierwsze z nich: „Prawu górnej granicy” mówi, że organizacja może być jedynie tak dobra, jak jej lider, a jego zdolności przywódcze wyznaczają jej poziom efektywności.

DGM: Dla mnie fascynujące jest to, że John wzoruje się także na menedżerach mniejszych firm. Jednym z nich jest Dan T. Cathy właściciel amerykańskiej sieci barów szybkiej obsługi Chick-fil-A, która wyrosła z niewielkiej rodzinnej firmy. John z taką samą estymą mówi o ludziach z Fortune 500, jak i osobach kierujących małymi biznesami. Wskazuje na ich cechy, jako liderów. Podziwia ich za determinację i skuteczność w realizacji pomysłów wykraczających „poza przyjęte schematy”.

Czego więc uczy John C. Maxwell?

MW: Uczy, że przywództwa można się nauczyć. Przepis na bycie przywódcą zawiera się w „21 Niezaprzeczalnych Prawach Przywództwa”, zaś ścieżka rozwoju kolejnych stopni skuteczności przywódczej zawiera się w „5 Poziomach Przywództwa” To są jego odpowiedzi na pytanie, czego sam się nauczył w ciągu swojej kariery, jako przywództwa i najbardziej znany na świecie nauczyciel przywództwa.

DGM: Mnie osobiście John nauczył tego, że w przywództwie nie chodzi o mnie, ale o tych, których chcę za sobą porwać. O ich wartości, dążenia i potrzeby i to, w jaki sposób jestem w stanie na nie odpowiedzieć. Kluczem jest skuteczne porozumiewanie się budujące zaufanie. Są trzy magiczne pytania, które zadają sobie ludzie zanim się do Ciebie przyłączą: Czy troszczysz się o mnie? Czy możesz mi pomóc? Czy mogę Ci ufać? Jeśli odpowiedź jest negatywna – nasze przywództwo jest raczej jak samotny spacer. O tym mówi jedno z praw – prawo wpływu… John mówi: Jeśli nie masz wpływu, nigdy nie będziesz w stanie przewodzić innym.

Poziom przywództwa wyznacza relację indywidualną z druga osobą. Nie jest się na tym samym poziomie przywództwa z każdą osobą. Trzeba też mieć świadomość, że na każdy kolejny poziom wchodzi się coraz trudniej. Spadasz zaś bardzo szybko i może się okazać, że nie będziesz już w stanie wejść na wyższe poziomy przywództwa. Ten model pokazuje to, o czym mówiliśmy na początku, że przywództwa można się nauczyć. Te pięć poziomów to roadmapa, a 21 praw przywództwa to narzędzie.

MW: Tymczasem przez ostatnie kilkanaście lat starano się iść na skróty. Z „zasobów ludzkich” „wyciśnięto” wszystko, co „wycisnąć” się dało. Mówię „wyciśnięto”, bo to pejoratywne określenie wskazuje to na działanie na siłę w wbrew czemuś czy komuś. Na krótką metę to może nawet przynieść rezultaty, ale w dłuższej perspektywie nie. Takie podejście doprowadziło do wypalenia ludzi. Nauczyło też jak dostarczać minimum, które trzeba, zamiast wkładania serca w pracę. Ludzie nie dają się już łatwo manipulować i porwać tanimi hasłami. Ludzie autentycznie podążą już tylko za autentycznym liderem. Motywacja wewnętrzna, a nie zewnętrzna wyzwala u ludzi energię i wyższą skuteczność. Mamy już na to dowody ściśle naukowe. Takie podejście jest bardziej efektywne, choć może trudniejsze do osiągnięcia. Zwroty są większe, choć może nie natychmiastowe. Inny znany autor książek o przywództwie, Jim Collins analizował spółki, które przetrwały kolejne fale kryzysów i jednocześnie w ciągu całego tego okresu osiągnęły największe wzrosty. Okazuje się, że były kierowane przez liderów, którzy osiągali piąty poziom przywództwa.

Jak wyglądają poszczególne poziomy bycia liderem?

MW: Pierwszy to poziom stanowiska, który jest niejako z nadania. Dostajesz od kogoś kredyt zaufania i możesz z tym coś zrobić. Co zrobisz – zależy od Ciebie.

Drugi to tzw. poziom przyzwolenia. Odnosi się do tego, czy i jakie relacje budujesz z ludźmi, jak z nimi postępujesz. Upraszczając – możesz albo zamknąć się w gabinecie, albo wyjść do ludzi, rozmawiać z nimi, porywać ich za sobą. Jeżeli chcesz być dla nich liderem – przewodnikiem, to warto abyś na początku upewnił się, że wiesz gdzie ci ludzie się znajdują.

Trzeci poziom to poziom skuteczności, czyli osiągania wyników. Nikt nie może długoterminowo być liderem, jeśli nie będzie on skuteczny i nie będzie osiągał wyników.

Czwarty poziom to poziom rozwoju podwładnych, aby stawali się oni nowymi liderami. To stwarzanie warunków do tego, aby inne osoby mogły stawiać się liderami. Zatrudniam, szkolę i daję im narzędzia do bycia liderem. Niestety ludzie często boją się zatrudniać osoby, które są od nich lepsze lub mają potencjał do tego potencjał. Ale tylko dzięki temu pomnażamy to, co robimy. Swoją drogą to jest to model leżący u podstaw organizacji konsultingowych. Z założenia Partner nie powinien nic nie robić samodzielnie, bo jego stawka jest tak wysoka, że zabiłaby każdy projekt. Powinien być mentorem i coachem dla konsultantów pracujących w jego zespołach.

Piąty poziom jest niezwykle rzadko osiągany. Nie ma nawet wymogów, aby każdy musiał się na niego wspiąć. To poziom autorytetu osobistego.

John Maxwell nauczył mnie tego, że w przywództwie nie chodzi o mnie, ale o tych, których chcę za sobą pociągnąć. O ich wartości, dążenia i potrzeby i to, w jaki sposób jestem w stanie na nie odpowiedzieć. Kluczem jest skuteczne porozumiewanie się budujące zaufanie. Są trzy magiczne pytania, które zadają sobie ludzie zanim się do Ciebie przyłączą: Czy troszczysz się o mnie?, Czy możesz mi pomóc? Czy mogę Ci ufać? Jeśli odpowiedź jest negatywna – nasze przywództwo jest raczej jak samotny spacer. – mówi Dorota Grudzień-Molenda.

DGM: Ciekawe jest spojrzenie na motywacje ludzi, którzy „podążają” za liderem na każdym z tych poziomów. Na pierwszym ludzie wykonują polecenia w zakresie wynikającym z ich formalnych obowiązków. Na drugim zaś podążają za swoim liderem, ponieważ mają taką naturalną potrzebę a on okazał im zainteresowanie i troskę. To ich motywuje do większego zaangażowania w pracę. Carl Gustav Jung napisał „Większość ludzi potrzebuje autorytetów, przywództwa i prawa”. Na poziomie trzecim ludzie podążają za liderem, ponieważ osiągnął sukces, do którego może ich poprowadzić. W czwartym jest podziw i wdzięczność za to, co lider dla nich zrobił. Traktują go jako mentora. Piąty poziom jak wspomniał Maciej osiągnęli nieliczni. Na tym poziomie ludzie podążają za liderem z powodu tego, kim jest i jakie wartości sobą reprezentuje. Należy jednak pamiętać, że to, iż osiągnęliśmy jakiś poziom nie oznacza, że jest on nam dany na zawsze. Wchodząc np. do nowej organizacji czy w nową rolę ponownie zaczynamy od poziomu 1.

MW: Pamiętajmy, że poziom przywództwa wyznacza relację indywidualną z druga osobą. Nie jest się na tym samym poziomie przywództwa z każdą osobą. Trzeba też mieć świadomość, że na każdy kolejny poziom wchodzi się coraz trudniej. Spadasz zaś bardzo szybko i może się okazać, że nie będziesz już w stanie wejść na wyższe poziomy przywództwa. Ten model pokazuje to, o czym mówiliśmy na początku, że przywództwa można się nauczyć. Te pięć poziomów to roadmapa, a 21 praw przywództwa to narzędzie.

DGM: Podczas warsztatów, jakie prowadzimy z 21 Niezaprzeczalnych Praw Przywództwa uczestnicy w oparciu o zestaw cech skutecznego przywódcy przygotowują samoocenę, często pierwszy raz w życiu. Opracowujemy własną definicję przywództwa w oparciu o własne wartości, cechy charakteru i sposób działania. Każda z nich jest unikalna, choć zbudowana na bazie wspaniałych wzorców.

MW: Samoocena i samoświadomość są o tyle ważne, że statystycznie, jako ludzie większość czasu działamy odruchowo czy nawykowo – na tzw. autopilocie. Z badań wynika, że aż 72% naszych myśli danego dnia odtwarzanie myśli, które towarzyszyły dzień wcześniej – nic nowego. Dalsze 20% to wręcz nie myśli, tylko zakodowane programy. Jedynie statystycznie 7% to nowe myśli. A więc, jeżeli coś nas nie zmusi do refleksji nas naszym sposobem budowy relacji, komunikacji z innym oraz ogólnie sposobem, w jaki przewodzimy czy zarządzamy, raz po raz powtarzamy te same scenariusze pomimo intelektualnej decyzji o wprowadzaniu zmian. I co gorsza – nie rozumiemy, dlaczego wciąż osiągamy te same niesatysfakcjonujące rezultaty.

Statystycznie, jako ludzie większość czasu działamy odruchowo czy nawykowo – na tzw. autopilocie. Z badań wynika, że aż 72% naszych myśli danego dnia odtwarzanie myśli, które towarzyszyły dzień wcześniej – nic nowego. Dalsze 20% to wręcz nie myśli, tylko zakodowane programy. Jedynie statystycznie 7% to nowe myśli. A więc, jeżeli coś nas nie zmusi do refleksji nas naszym sposobem budowy relacji, komunikacji z innym oraz ogólnie sposobem, w jaki przewodzimy czy zarządzamy, raz po raz powtarzamy te same scenariusze pomimo intelektualnej decyzji o wprowadzaniu zmian. I co gorsza – nie rozumiemy, dlaczego wciąż osiągamy te same niesatysfakcjonujące rezultaty.

DGM: Autopilot spełnia ważną rolę w wielu czynnościach – to nic innego jak szereg nabytych umiejętności i nawyków – np. prowadzenie samochodu. Ważne jest jednak, aby umieć wyróżnić te sytuacje, w których twórcze myślenie stanowi o naszym sukcesie, jako lidera. A to jest związane z umiejętnością aktywnego słuchania i wsłuchiwania się w innych. George Bernard Shaw stwierdził, że jedynie 2% z nas myśli; 3% myśli, że myśli, a 95% wolałoby umrzeć niż zmusić się do myślenia.

MW: Na obronę naszego gatunku przypomnijmy, że potocznie mówi się, że myślenie boli. I jest w tym pewna prawda – potwierdzają to badania naukowe. Wykazują bowiem, że te same rejony mózgu odpowiadają zarówno za myślenie, jak i odczuwanie bólu!

Jak John C. Maxwell uczy, aby być w tych 2% myślących?

MW: Przede wszystkim uczy jak być świadomym – wiem, kim jestem, gdzie jestem, dokąd zmierzam i jak chcę i mogę tam dojść. Poprzez osoby takie jak Dorota, ja czy inni coachowie, którzy mieli okazję z nim pracować zadaje pytania prowokujące do myślenia. Dzieje się to po to, gdyż już pierwsze z 21 Niezaprzeczalnych Praw Przywództwa, Prawo Górnej Granicy uświadamia nam, że bez wykonania określonej pracy nie przeskoczy się samego siebie – swoich ograniczeń, w czego konwencji będzie stanowiło się ograniczenia np. dla swojej organizacji czy firmy. Inne – Prawo Nawigacji – mówi o tym, że jako lider muszę mieć absolutną jasność, dokąd zmierzam. Sokrates powiedział, że jakoś życia zależy od jakości pytań, które się sobie zadaje. Maxwell między innymi uczy zadawać trafne pytania.

DGM: Inne z praw – Prawo Procesu mówi o tym, że liderem stajemy się przez całe nasze życie, stopniowo, dzień po dniu, nie w jeden dzień. Choćby dlatego, że nowe sytuacje wymagają od nas nowych zachowań i budowania nowych relacji. A to sprowadza nas niżej na naszej pięciostopniowej drabinie przywództwa.

MW: Często widzimy ludzi, którzy byli liderami, ale spadli z piedestału.

DGM: Spadli, ponieważ niejednokrotnie nie potrafili być skutecznymi liderami samych siebie.

Co to znaczy?

MW: Trzeba wiedzieć, co skłania nas do działania i zarządzać odruchowymi, nawykowymi reakcjami, które działają na naszą niekorzyść, choć możemy nie mieć świadomości tego faktu. Jeżeli nie jesteśmy tego świadomi, trudno, abyśmy coś z tym zrobili i jakiś sposób to poprawili dla dobra samego siebie swojej kariery, firmy czy organizacji.

DGM: To oznacza również, że znam swoje wartości i przekonania, w oparci, o które postępuję. Jestem też wiarygodna i spójna wewnętrznie.

Ciekawe jest spojrzenie na motywacje ludzi, którzy „podążają” za liderem na każdym z tych poziomów. Na pierwszym ludzie wykonują polecenia w zakresie wynikającym z ich formalnych obowiązków. Na drugim zaś podążają za swoim liderem, ponieważ mają taką naturalną potrzebę a on okazał im zainteresowanie i troskę. To ich motywuje do większego zaangażowania w pracę. Carl Gustav Jung napisał „Większość ludzi potrzebuje autorytetów, przywództwa i prawa”. Na poziomie trzecim ludzie podążają za liderem, ponieważ osiągnął sukces, do którego może ich poprowadzić. W czwartym jest podziw i wdzięczność za to, co lider dla nich zrobił. Traktują go jako mentora. Piąty poziom jak wspomniał Maciej osiągnęli nieliczni. Na tym poziomie ludzie podążają za liderem z powodu tego, kim jest i jakie wartości sobą reprezentuje. Należy jednak pamiętać, że to, iż osiągnęliśmy jakiś poziom nie oznacza, że jest on nam dany na zawsze. Wchodząc np. do nowej organizacji czy w nową rolę ponownie zaczynamy od poziomu 1.

MW: Carl Gustav Jung stwierdził kiedyś „dopóki nie uczynisz nieświadomego, świadomym, będzie ono kierowało Twoim życiem, a Ty będziesz nazywał to przeznaczeniem”.

DGM: Na zakończenie chciałabym przytoczyć słowa Janusza Korczaka „ Jestem nie po to, aby mnie kochali i podziwiali, ale po to, abym ja działał i kochał. Nie obowiązkiem otoczenia pomagać mnie, ale ja mam obowiązek troszczenia się o świat, o człowieka” . I to jest istota wielkiego przywództwa.

Pięć poziomów bycia liderem
  1. 1. Poziom stanowiska, z nadania: Dostajesz od kogoś kredyt zaufania i możesz z tym coś zrobić.
  2. 2. Poziom przyzwolenia: Odnosi się do tego, jak postępujesz z ludźmi i czy oni Ciebie akceptują. Możesz albo zamknąć się w gabinecie, albo wyjść do ludzi, rozmawiać z nimi, pociągać ich za sobą. Trzeba wyjść do innych, aby zrozumieć, kim są, co czują, zacząć mówić ich językiem.
  3. 3. Poziom skuteczności: Nikt nie może długoterminowo być liderem, jeśli nie będzie osiągał wyników. Mam stanowisko, super buduję relację, ale na koniec dnia muszę mieć wyniki. To one bowiem powodują, że organizacja idzie do przodu.
  4. 4. Poziom rozwoju innych liderów: Nie mogę już robić wszystkiego sam, bo będę stanowił ograniczenie dla rozwoju organizacji. Stwarzam więc warunki do tego, aby inne osoby mogły stawiać się liderami. Zatrudniam, szkolę i daję im narzędzia do bycia liderem. Niestety ludzie często boją się zatrudniać osoby, które są od nich lepsze. Ale tylko dzięki temu pomnażamy to, co robimy. Jest to model działania organizacji konsultingowych. Partner ma nic nie robić, bo jego stawka jest tak wysoka, że zabiłaby każdy projekt.
  5. 5. Poziom autorytetu osobistego: Jest niezwykle rzadko osiągany. Nie ma nawet wymogów, aby każdy musiał się na niego wspiąć. To liderzy, którzy gdy mówią, to się ich słucha. Mają charyzmę, ale stoją też za nimi konkretne wartości.
The following two tabs change content below.
Adam Jadczak

Adam Jadczak

O IT w biznesie pisze od 23 lat. Specjalizuje się w zagadnieniach związanych z rynkiem IT oraz informatyką w zastosowaniach biznesowych. Od września 2013 roku redaktor naczelny serwisu ITwiz.pl, od kwietnia 2014 roku redaktor naczelny magazynu ITwiz. Pomysłodawca raportu ITwiz Best 100 „Dwa oblicza IT”, wydanego w czerwcu 2015 roku.

Podobne tematy:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

« »

Zapisz się na nasz newsletter - otrzymasz 2 raporty

Ponad 50-cio stronicowe wydania w wersji PDF:

1. "Biznes In-memory"
2. "Cloud Computing:
      Aplikacje i Infrastruktura"

Wyślemy do Ciebie maksymalnie 4 wiadomości w miesiącu.

Dziękujemy

Na podany e-mail wysłaliśmy link z prośbą o weryfikację
adresu. Po kliknięciu w link otrzymasz dostęp do raportów.