10 kroków na drodze do cyfrowej transformacji

Co mogłoby pomóc w cyfrowej transformacji? W jaki sposób firmy mogą przeprowadzić ten proces i w jaki sposób się do tego przygotować? Czy jest „gotowy” przepis na zmianę własnej organizacji? O tym i wielu innych aspektach Digital Transformation piszę na bazie doświadczeń Grupy LUX MED.

Grupa LUX MED to największa prywatna sieć medyczna w Polsce, która jest częścią międzynarodowej Grupy Bupa świadczącej opiekę medyczną i ubezpieczenia zdrowotne. Oferta LUX MED skierowana jest zarówno do klientów korporacyjnych, jak i indywidualnych. Klienci korporacyjni korzystają z Pracowniczych Programów Zdrowotnych. Natomiast indywidualni mogą skorzystać z opieki na podstawie własnych, odnawialnych Planów Opieki Medycznej, Podstawowej Opieki Medycznej w ramach kontraktu z Narodowym Funduszem Zdrowia lub świadczeń jednorazowych FFS (Fee for Service).Pod opieką Grupy znajduje się 1,8 mln pacjentów, do których dyspozycji jest ok. 200 ogólnodostępnych i przyzakładowych ambulatoryjnych centrów medycznych, 7 szpitali, 31 placówek diagnostycznych, ośrodek opiekuńczo-rehabilitacyjny i ponad 2000 poradni partnerskich. Firma zatrudnia 14 000 osób, około 6300 lekarzy i 3800 wspierającego personelu medycznego.

Pomysł na trwałą zmianę organizacji

Grupa LUX MED od wielu lat rozwija się dużo szybciej niż rynek usług medycznych w Polsce. Firma rośnie zarówno organicznie, inwestując w sieć własnych i współpracujących placówek medycznych, jak również zwiększa zakres oferowanych usług i produktów dzięki działalności M&A (Merge & Aquisitions). W ciągu 10 lat Grupa LUX MED przeprowadziła 30 akwizycji.

To właśnie dzięki szybkiemu rozwojowi biznesu firma kilka lat temu stanęła przed technologicznym wyzwaniem. W jaki sposób nie tylko zapewnić ciągłość działania – przy zdecydowanie większej skali biznesu – ale jak jednocześnie zagwarantować systematyczne podnoszenie jakości dostarczanych usług, nie rezygnując przy tym z dalszego, dynamicznego wzrostu. I co ważne, jak spowodować, że taki dylemat będziemy mieli po raz ostatni, że za kilka lat nie staniemy w obliczu podobnych wyzwań? Na jakie tory należy ustawić organizację biznes-IT, aby raz uruchomiona zmiana była trwała, zapewniła, że firma będzie adaptacyjnie – szybko i z sukcesem – reagowała na zmieniające się trendy, wymagania i potrzeby rynkowe?

Od momentu, gdy po raz pierwszy padły te pytania minęły już 4 lata. Co udało się w tym czasie osiągnąć? Jak firma poradziła sobie z postawionymi celami? Przede wszystkim drastycznie zredukowano poziom długu technologicznego, który rósł niemal tak szybko, jak cała firma. Wymieniono wszystkie platformy IT wspierające kluczowe procesy biznesowe:

• a)    Główny system operacyjno-medyczny- zawierający pełne zarządzanie dokumentacją medyczną Pacjentów (EHR), zarządzanie dostępnością gabinetów, planowanie grafików, zarządzanie rezerwacjami i zrealizowanymi usługami medycznymi.
• b)   System bilingowy – koncentrujący wszystkie rozliczenia z klientami korporacyjnymi i indywidualnymi w jednym systemie, automatyzujący proces taryfikacji kilkunastu tysięcy odmian produktów abonamentowych oraz usług FFS, upraszczający i automatyzujący proces zarządzania fakturami.
• c)    System finansowo-księgowy (ERP)– zapewniający sprawniejsze zarządzanie finansami Grupy, automatyzację procesów księgowych i usprawnienie windykacji.
• d)   System obsługi ubezpieczeń zdrowotnych (PMI)– zapewniający efektywną obsługę grupowych i indywidualnych ubezpieczeń zdrowotnych.
• e)   Wdrożono platformęMaster Data Management(MDM) – gwarantującą efektywne zarządzanie danymi pacjentów i klientów.
• f)     Skonsolidowano kilkanaście rozwiązań PACS w jeden centralny system PACS Infinitt– dzięki temu znacząco usprawniono procesy zarządzania dokumentacją medyczną w kilkunastu spółkach diagnostyki obrazowej należących do Grupy LUX MED.

Równocześnie zrealizowano cały portfel przedsięwzięć innowacyjnych, których celem była poprawa doświadczeń klientów w kontakcie z Grupą LUX MED:

• a)    Wdrożono platformę telemedyczną- umożliwiającą realizację usług medycznych za pośrednictwem kanału online, z wykorzystaniem chatu tekstowego, audio i wideo.
• b)   Rozbudowano Portal Pacjenta- dzięki któremu coraz większy zakres usług jest dostępny w kanale online m.in. rezerwacja wizyt, przegląd badań laboratoryjnych, komentowanie wyników badań, zapytaj lekarza, zamawianie recept.
• c)    Wdrożono rozwiązanie self check-in- upraszczające dostęp do lekarza w placówkach medycznych.
• d)   Skonsolidowano rozwiązania do współpracy z zewnętrzną siecią partnerów medycznychwdrożono jedną, centralną Platformę Sieci Zewnętrznej- usprawniającą komunikację i współpracę z siecią ponad 2000 partnerów medycznych.
• e)   Wdrożono platformę e-skierowania medycyny pracy – ułatwiającą i skracającą czas potrzebny do realizacji ścieżki badań medycyny pracy, dzięki przeniesieniu całości procesu do systemów online.

W tym okresie Grupa LUX MED nie ograniczyła się jednak tylko do realizacji całego szeregu projektów IT, które miały podnieść atrakcyjność oferty i zwiększyć wartość dla klienta. Te działania nie adresowały w pełni ważnego celu: budowy takiej organizacji biznes-IT, która w przyszłości będzie gwarantowała sprostanie nowym potrzebom klientów i pacjentów. Duży nacisk położono więc na gruntowną przebudowę relacji biznes-IT, na transformację struktur i sposobu działania biznesu oraz IT, aby w nowym środowisku pracy możliwe było osiąganie jeszcze lepszych rezultatów, ale przede wszystkim, aby było to środowisko wspierające kreatywność, zaangażowanie, rozwój i szybkie reagowanie na zmiany rynkowe.

Kamienie milowe cyfrowej transformacji

Dla LUX MED była to zmiana totalna. Zmieniła się niemal cała organizacja firmy. Warto bowiem na każdym kroku przypominać, że w cyfrowej transformacji nie chodzi o wdrożenie jednej, pojedynczej – choćby najbardziej „seksownej” – technologii. To przede wszystkim kompleksowa zmiana podejścia do prowadzonego biznesu. W jaki jednak sposób się do niej przygotować i jak ją przeprowadzić? Moim zdaniem należy pamiętać o 10 krokach. Oto krótka ich charakterystyka.

Zdefiniowanie naszej motywacji do zmiany jest jednym ze sposobów na ustalenie celów programu cyfrowej transformacji. Jeśli nie stracimy tej praprzyczyny, dla której chcemy i jesteśmy się w stanie zmieniać, to w trakcie cyfrowej transformacji nie rozproszymy się na wiele pobocznych wątków. A celów może być wiele. Dokonujemy transformacji cyfrowej, bo chcemy gonić naszą konkurencję? A może chcemy wykorzystać powstałą szansę rynkową? Może dzięki niej mamy możliwość stworzenia nowych produktów, pozyskania nowych klientów? A może to oni wymuszają na nas zmianę podejścia do działania? Czy pojawiły się nowe regulacje prawne lub rozwiązania technologiczne, które umożliwiają zmianę modelu działania? W różnych firmach każdy z tych czynników może występować w różnym natężeniu.

W naszym przypadku, na bazie zebranych, ogromnych ilości danych, mogliśmy zobaczyć to, jak zmienia się otoczenie, jak wraz z nim zmieniają się potrzeby i oczekiwania klientów. Po pierwsze mamy do czynienia z niekorzystnymi zjawiskami demograficznymi. Społeczeństwo się starzeje, żyjemy coraz dłużej, coraz częściej potrzebujemy opieki medycznej, jesteśmy też coraz bardziej świadomi możliwości nowoczesnej medycyny. Oczekujemy więc coraz bardziej specjalistycznej i kompleksowej opieki. To dlatego LUX MED postawił na skoordynowany model opieki oraz wymagające, ale jednocześnie bardzo w Polsce potrzebne, specjalistyczne usługi medyczne, m.in. onkologię, ortopedię i stomatologię.

Coraz większym problem w Polsce jest także zapewnienie odpowiedniej liczby lekarzy. Wg danych OECD mamy jeden z najniższych w Europie wskaźników liczby lekarzy w przeliczeniu na mieszkańca. Na 1000 osób przypada niewiele ponad 2 lekarzy, podczas gdy w pozostałej części Europy jest to 2 lub 3 razy więcej. To między innymi dlatego wszelkie inicjatywy, które mogą przyczynić się do lepszego, bardziej racjonalnego wykorzystania posiadanego potencjału medycznego, są tak atrakcyjne.

Refleksja nad prawdziwą motywacją do transformacyjnych, głębokich zmian organizacji ma jeszcze jedno znaczenie. Dzięki niej w późniejszych etapach programu będziemy w stanie weryfikować, czy cały czas podążamy w dobrym kierunku, czy adresujemy wcześniej zdefiniowane założenia transformacji. To może być świetny punkt startowy do wskaźników oceny postępów transformacji i ewentualnego korygowania kursu. Warto bowiem pamiętać, że transformacja cyfrowa, jak każde złożone przedsięwzięcie, może mieć charakter adaptacyjny.

W ostatnich latach dużo mówi się o „disruptive innovation”, „digital disruption” – wskazując na firmy i rozwiązania, które w stosunkowo krótkim czasie są w stanie zakłócić, zmienić sposób działania danej branży lub przynajmniej są w stanie zmienić pozycję rynkową dotychczasowych graczy, którzy są zmuszeni ustąpić im miejsca. W tym zjawisku często jednak pomija się fakt, że ostatecznie to klienci decydują, czy dane rozwiązanie, technologia, innowacja będą przełomowe i zmienią ich sposób działania, nastawienie, przyzwyczajenia. Można więc pokusić się o stwierdzenie, że to nie technologia i innowacje są „disruptive” ale klienci i ich gotowość na zmiany (często nieuświadomiona) lub wręcz ich oczekiwanie.

Właśnie dlatego w projektowaniu strategii transformacji cyfrowej tak istotna jest dogłębna analiza klienta. Warto zacząć od identyfikacji grup klientów, którzy funkcjonują w naszym ekosystemie. W naszym przypadku są to oczywiście pacjenci, którzy są beneficjentami programów opieki medycznej finansowanych przez firmy, w których pracują, ale są to również menedżerowie i kadra HR tych firm. Są to również partnerzy medyczni, którzy w naszym imieniu świadczą usługi medyczne wszędzie tam, gdzie sieć własnych placówek nie jest wystarczająco rozbudowana. Szczególną grupą klientów jest oczywiście kadra medyczna, która – podobnie, jak pozostali pracownicy Grupy – inwestują wiedzę, doświadczenie i czas, aby osiągać wspólne cele.

Warto poszukać w swoim otoczeniu takich nieoczywistych klientów. W każdej branży znajdziemy ich wielu. Szczególnie interesujące może być opracowanie dla każdej z tych grup ich własnej mapy podróży (Customer Journey), czy weryfikacja ich doświadczeń w każdym kontakcie z naszą firmą (Customer Experience).

Powszechne, w każdej branży, jest stwierdzenie, że dziś klienci są wymagający tzn. świadomi praw i możliwości, zmienni, oczekujący natychmiastowych rezultatów i najwyższej jakości za jak najniższą cenę. To wizerunek bardzo uogólniony i spłycony. Warto sięgnąć do narzędzi analizy behawioralnej, aby dobrze poznać zachowania, preferencje, potrzeby, oczekiwania i skłonności poszczególnych mikro-segmentów klientów.

Odnosząc się do branży medycznej, zupełnie inne oczekiwania odnośnie zakresu i sposobu świadczenia opieki medycznej mają młodzi, aktywni sportowo 20-30 latkowie w porównaniu do pragmatycznych i przebudzonych 40-50 latków, którzy nie bagatelizują swoich dolegliwości, oczekują szerszego spojrzenia na zdrowie z wielu perspektyw, są również bardziej zainteresowani informacjami o charakterze profilaktycznym.

Tworzenie profili poszczególnych grup klientów to poszukiwanie odpowiedzi na pytania typu: dlaczego, kiedy i jak kupują; czego ode mnie oczekują; co myślą o mnie; co myślą o mojej konkurencji; dlaczego właściwie wybrali moją ofertę, usługi, produkty. Dzięki takiej analizie mamy możliwość lepszego dopasowania strategii transformacji do potrzeb grupy docelowej, do której należą nasi klienci.

Warto przeprowadzić rzetelną ocenę dojrzałości organizacji pod kątem gotowości do przeprowadzenia transformacji cyfrowej. Dzięki niej będziemy w stanie bardzo szybko zidentyfikować obszary, w które najpilniej lub najbardziej musimy zainwestować.
W jakim stopniu jesteśmy gotowi od strony organizacyjnej, technologicznej, kompetencyjnej? Czy nasza kultura organizacyjna, podejście do innowacji, zarządzania danymi, współpracy z rynkiem, dzielenia się wiedzą to nasze atuty, czy raczej słabości? Czy będą wspierały proces transformacji, czy mogą być barierą dla osiągania szybkich postępów?
Jest wiele narzędzi online łatwo dostępnych w sieci, dzięki którym możemy błyskawicznie ocenić w którym jesteśmy miejscu na drodze do doskonałości cyfrowej.
Ważnym elementem takiej samooceny jest poszukanie odpowiedzi na 3 kluczowe pytania:

• ·     Ile jestem w stanie zainwestować?
• ·     Kto będzie liderem zmiany?
• ·     Czy mam jednoznaczne i pełne poparcie najwyższej kadry zarządzającej?

Odpowiedzi na te pytania pozwolą zdefiniować rozmach i tempo projektu transformacji cyfrowej. Często firmy deklarują gotowość do zmian, ale deklaracje te mają charakter życzeniowy, gdyż nie są poparte dedykowanymi środkami finansowymi, które są niezbędne chociażby ze względu na redukcję posiadanego długu technologicznego, sfinansowanie oddelegowanych do projektu pracowników, a także zakup nowych technologii czy know-how w formie analiz i badań rynkowych.

Musimy wiedzieć też, kto konkretnie przeprowadzi cyfrową transformację, kto będzie jej twarzą? Wiele firm zatrzymało się w miejscu w projektach transformacji tylko dlatego, że nie wybrało lidera zmiany, który na co dzień będzie animatorem i lokomotywą działań. Może to być szef IT (CIO), szef marketingu (CMO), szef finansów (CFO), czy osoba powołana na specjalnie stworzone stanowisko – Chief Digital Officer (CDO) lub Chief Innovation Officer(CDIO). W zależności od profilu działalności firmy, jej poziomu dojrzałości, pozycji rynkowej, skali działania, wyzwań, jakie posiada, dowolna z tych ról może być najbardziej odpowiednia.

Wraz z postępami prac i zaawansowaniem procesu transformacji preferencje te będą się zmieniać. Natomiast jedna rzecz musi być niezmienna – zainteresowanie, poparcie i realne zaangażowanie najwyższej kadry zarządzającej, z CEO na czele. Tylko wówczas cyfrowa transformacja ma szansę na realny postęp i szczęśliwy finał.

Podobnie jak w przypadku ankiet dojrzałości cyfrowej, na rynku jest wiele gotowych modeli transformacji cyfrowej. Większość z nich jest w ofercie usług doradztwa strategicznego. Natomiast wszystkie liczące się firmy konsultingowe szeroko opisują podejście do transformacji cyfrowej w licznych opracowaniach dostępnych online. Z łatwością możemy porównać scenariusze, obszary i etapy transformacji wg Accenture, Bain & Company, Boston Consulting Group, Capgemini, Deloitte, EY, KPMG, McKinsey czy PwC. Dostępne są również rozwiązania dedykowane dla poszczególnych branż, jak np. oferta Ericsson dla branży telekomunikacyjnej.

Kompleksowy model transformacji cyfrowej opisuje również Gartner, który proponuje wydzielić 5 platform technologicznych (Customer Experience, Ecosystem, Data & Analytics, IoT oraz Information Systems) osadzonych wokół 4 głównych grup interesariuszy (Customers, Partners, Employees i Things). Dla każdego obszaru Gartner wskazuje na konkretne rozwiązania, działania do podjęcia czy wskazówki, które warto rozważyć. Wszystkie te narzędzia są świetnym punktem wyjścia do opracowania własnego planu dojścia do organizacji cyfrowej. A warto poszukać własnej, unikalnej drogi, gdyż każda firma jest inna, startuje z innego miejsca i gotowy model może nie być najbardziej optymalnym rozwiązaniem.

Grupa LUX MED – budując własną mapę transformacji cyfrowej -postawiła w pierwszej kolejności na redukcję długu technologicznego. Od kilku lat konsekwentnie wymieniamy wszystkie kluczowe rozwiązania technologiczne, aby mieć solidną podstawę pod nowe procesy biznesowe i nową ofertę wartości dla klientów. Dzięki temu dziś zmiana może objąć całą organizację, udało się uniknąć pułapki, w którą wpada wiele firm. Jest nią posiadanie małej, cyfrowej wysepki, wokół której buduje się PR rynkowy, podczas gdy cała organizacja grzęźnie w starych procesach i ograniczeniach systemowych, z których nie jest w stanie się wyrwać.

W cyfrowej transformacji rola przywództwa jest kluczowa. I nie chodzi o to, że zaangażowanie kadry zarządzającej jest ważne, aby cokolwiek zmienić w organizacji. Kluczowe jest to, że w programie transformacji cyfrowej menedżerowie mają unikalną okazję, aby na zawsze odmienić role: mogą pozwolić na to, że to całe zespoły oraz pozytywnie nastawieni i zmotywowani pracownicy mogą być siłą napędową zmiany. Koncepcja, na którą warto więc postawić to Zarządzanie 3.0 i Motywacja 3.0.

Jurgen Appelo i Daniel Pink w książkach na ten temat szczegółowo podkreślają rolę wewnętrznej motywacji, potrzeby autonomii, mocy samoorganizujących się zespołów, czy wyższych celów, do których chcemy dążyć nie jako pracownicy, ale ludzie, działający w relacji z innymi, zdolni do inicjatywy, kreatywności i innowacyjnego działania prowadzącego do efektywniejszej pracy i lepszych rezultatów. Transformacja cyfrowa jest działaniem ciągłym, dlatego dla jej powodzenia potrzebujemy takiej organizacji, która będzie zdolna do stałego, systematycznego doskonalenia swoich kompetencji i dostosowywania sposobu działania do zmieniającego się rynku. Niezbędne jest więc promowanie odpowiednich postaw i wartości, m.in. otwartej komunikacji, nastawienia na współpracę, dzielenie się wiedzą, chęci ciągłego rozwoju.

W Grupie LUX MED został opracowany i na co dzień z powodzeniem jest stosowany taki kodeks wartości, który wspiera nasz rozwój zarówno w obszarze osobistym, społecznym i zawodowym.

Organizacja Agile to kolejny krok w cyfrowej transformacji, to postawienie na techniki pozwalające szybko tworzyć i dostarczać rezultaty w atmosferze podejścia iteracyjnego, nastawionego na ścisłą współpracę i jedność celów. To jednak nie tylko TTM (Time to Market) i MVP (Minimum Viable Product) czyli dążenie do skrócenia czasu wprowadzenia zmiany/produktu na rynek, ale również prawo do eksperymentowania, prawo do popełnienia błędu (Fail Fast), dzięki którym mamy cały czas motywację do podejmowania najtrudniejszych wyzwań, a ewentualne potknięcia są dla nas cennym doświadczeniem i źródłem, z którego wyciągamy wnioski.

To właśnie dzięki propagowaniu idei Agile masz największą szansę na stworzenie organizacji adaptacyjnej, tzn. takiej, która w duchu współpracy ponad formalną strukturą organizacyjną jest zdolna do przeprowadzania ciągłych zmian i doskonalenia się, gdyż zmiana w takim podejściu jest naturalnym elementem realizowanych procesów, a nie zjawiskiem niepożądanym, które należy ograniczać.

W Grupie LUX MED – na fali sukcesów pierwszych projektów, które zrealizowaliśmy zgodnie z metodyką agile – w styczniu 2016 postanowiliśmy pójść dużo dalej. Zrezygnowaliśmy z portfela samodzielnych, wyspowych projektów prowadzonych w tej metodyce. Natomiast całą organizację biznes-IT zaangażowaną w cyfrową transformację przekształciliśmy w 6 domen biznesowych złożonych z 16 interdyscyplinarnych zespołów odpowiedzialnych za innowacje i operacyjne działanie w obszarze: Pacjenta, Klienta, Medycznym, Operacyjnym, Sprzedaży oraz Diagnostyki i Szpitali. Jednego dnia z rozproszonej organizacji projektowej staliśmy się skonsolidowaną organizacją produktową, zorientowaną na ustawiczny rozwój strategicznych priorytetów Grupy.

Rezultaty tej zmiany są nadzwyczaj pozytywne. To przede wszystkim świetna współpraca pomiędzy wieloma pionami biznesowymi i IT, poczucie realizacji wspólnych celów biznesowych, zacieranie się granicy pomiędzy biznesem i IT, lepsza priorytetyzacja i szybsze, bardziej adaptacyjne wyznaczanie kierunków zmian do zmieniającego się otoczenia rynkowego, ale również znaczne skrócenie czasu wprowadzania zmian biznesowych i podniesienie jakości wdrażanych rozwiązań.

W efekcie z 20 wdrożeń w 2015 roku, dziś rocznie mamy ich ponad 10 razy więcej. W 2016 przeprowadziliśmy ok. 190 wdrożeń, a w 2017 będzie ich ponad 250. To oznacza, że dziś średnio nowe zmiany funkcjonalne lub innowacje biznesowe wdrażamy co kilka dni. Jesteśmy przekonani, że w innym środowisku pracy takich efektów nie osiągnęlibyśmy tak szybko i nie byłyby tak spektakularne.

Prawdziwego lidera transformacyjnego poznać nie po tym jak zaczyna projekt transformacji cyfrowej, ale jak… wywiązuje się ze złożonych obietnic. Już sama wiedza o tym, jaka jest ta obietnica jest świadectwem solidnego podejścia do tematu. To dowód na to, że w projekcie zadbano o zdefiniowanie zakresu, podział na etapy, wyznaczenie kamieni milowych dostarczenia poszczególnych produktów lub efektów oraz osób odpowiedzialnych za ich realizację. W programach transformacyjnych często nawet tak elementarne zasady podejścia projektowego są pomijane. Transformację organizacji warto dobrze zdefiniować i nadać jej ramy projektowe. A to oznacza w szczególności, że musimy monitorować jej postępy i rozliczać się z osiąganych efektów przed zdefiniowaną grupą interesariuszy.

Rezultaty prac wszystkich dotychczasowych etapów przygotowawczych właśnie w tym kroku zostaną najlepiej wykorzystane – albo będziemy zbierać ich dorodne owoce, albo boleśnie odczujemy każdą ścieżkę na skróty. Jednocześnie już pierwsze osiągnięcia zwiększają szansę na pojawienie się kolejnych, gdyż nic bardziej nie motywuje niż osiągnięcia, których doświadczamy i które zmieniają świat na lepszy. To solidna stymulacja nie tylko do dalszego działania i zaangażowania, ale również kreatywności i wdrażania w życie pomysłów, które wykraczają poza nasze wcześniejsze wyobrażenia. „Jesteś tak dobry, jak Twój ostatni sukces”, to ulubione i bardzo znane powiedzenie w Grupie LUX MED, kwintesencja ambicji, zaangażowania i ciągłego nastawienia na rezultat.

Osiąganie nadzwyczajnych wyników jest możliwe, gdy spełnimy wcześniej zdefiniowane warunki wstępne (prerequisites) i czynniki umożliwiające zmianę (enablers). O jakie czynniki i warunki musimy zadbać? Co leży u podstaw każdego procesu transformacji organizacji? Są wśród nich na pewno: cyberbezpieczeństwo; analityka oraz zarządzanie architekturą, która zapewnia sprawną infrastrukturę i spłatę długu technologicznego.

Żyjemy w czasach bardzo niepewnych, każdego dnia jesteśmy wyeksponowani na ryzyko ataków hackerskich, coraz częstszych, coraz łatwiejszych do przeprowadzenia, o zasięgu globalnym, potencjalnie coraz bardziej dotkliwych ze względu na rosnący poziom cyfryzacji niemal każdej sfery naszego życia. Cyberbezpieczeństwo jest więc zdecydowanie numerem jeden na liście naszych priorytetów, to fundamenty funkcjonowania każdej solidnej i profesjonalnej organizacji i bez względu na to, jak duża byłaby pokusa pójścia na skróty w tym obszarze, absolutnie nie wolno nam tego robić.

Bardzo pomaga dobre ułożenie analityki danych oraz eksploracja danych (data analytics, data mining). Uporządkowane podejście do zarządzania danymi jest faktycznie niesamowitym wsparciem nie tylko w wyznaczaniu kolejnych kroków transformacji cyfrowej, ale również w bieżącym weryfikowaniu efektów aktualnych działań, weryfikowaniu czy podejmowane decyzje są słuszne, czy wyciągamy poprawne wnioski.

Sprawna infrastruktura i spłata długu technologicznego to narzędzia warunkujące tworzenie rozwiązań cyfrowych wysokiej jakości, bezpiecznych, adekwatnych do skali działalności organizacji i gotowych na długoterminowy rozwój w przyszłości. Lekceważenie któregokolwiek z nich jest nieopłacalne nawet w krótkiej perspektywie. Dlaczego? Ponieważ niemal natychmiast negatywnie wpływają albo na koszty inwestycji, albo czas jej realizacji, albo generują ograniczenia funkcjonalne, które uniemożliwią osiągnięcie założonych celów biznesowych.

Programy transformacji cyfrowej to złożone przedsięwzięcia, których zwykle nie zamkniemy przed upływem 24 miesięcy. W tak długą podróż nie warto wybierać się samemu. Będziemy bowiem potrzebowali silnych kompetencji, różnorodnych technologii, gotowych produktów, często specyficznego i unikalnego know-how, świeżego i obiektywnego spojrzenia na sposób w jaki działamy lub myślimy o przyszłości. Dlatego ważne jest zawieranie sojuszy i współpracy z liderami technologicznymi, ośrodkami naukowymi, społecznością start-up’ową, czy przedstawicielami innych branż, którzy są gotowi na wymianę doświadczeń i wiedzy.  Jednym z najbardziej nośnych haseł ery cyfrowej jest connectivity– zdolność do łączenia się, komunikacji, wymiany informacji, danych całych cyfrowych ekosystemów. To dzięki temu koncepcja API Economyzyskuje na popularności w ostatnich latach.

Jedną z ważnych kompetencji, którą musimy opanować do perfekcji na własnej drodze do cyfrowej nirwany jest zbieranie informacji zwrotnej od wszystkich możliwych interesariuszy – od naszych klientów w ramach narzędzi NPS (Net Promoter Score), pracowników (eNPS), organizacji zewnętrznych w ramach programów partnerskich, z własnych systemów KPI (Key Performance Indicators). Mierzyć i oceniać poziom satysfakcji poszczególnych grup powinniśmy w każdym istotnym kontakcie z naszą organizacją, w ramach tzw. micro-moments. Dlaczego to takie istotne?

Dzięki takim badaniom nie tylko możemy precyzyjniej określić oczekiwania i preferencje klientów, mamy też kolejną szansę na wzmocnienie relacji, szczególnie w przypadku, gdy w ramach takiej komunikacji rozszerzymy kontakt z klientem poprzez zamkniętą pętlę zwrotną (Closed Feedback Loop). Jestem głęboko przekonany, że na rynku wygrywać będą właśnie te organizacje, które swoim sposobem działania i podejściem do klienta będą potrafiły budować i wzmacniać zaufanie na każdym etapie jego podróży po świecie produktów, usług i wartości firmy.

Na zakończenie

Poza listą kluczowych 10 kroków do osiągnięcia efektu trwałej transformacji cyfrowej niezbędny jest jeszcze jeden ważny element – sprzyjająca kultura organizacyjna. Jest ona poza wszelką skalą, a jej rola jest bezcenna. Dr Peter F. Drucker stwierdził kiedyś, że „Kultura zjada strategię na śniadanie”. Ale jest dobra i zła wiadomość. Dobra to ta, że nie jest tak, że musimy mieć w 100% przyjazną, otwartą na zmiany kulturę organizacyjną, aby z sukcesem przeprowadzić projekt transformacji cyfrowej. Zła natomiast jest taka, że nie można jednego dnia powiedzieć „to teraz zmieńmy kulturę organizacyjną” i to się wydarzy. Zmiana kultury organizacyjnej to długi proces, ale niech pocieszeniem będzie to, że często zmiana ta jest efektem ubocznym tych wszystkich działań transformacyjnych, które wpisują się w przedstawioną koncepcję „top 10”. Warto mierzyć jak kultura organizacyjna w całym procesie transformacji się zmienia, bo tempo tej zmiany jest całkiem dobrym kryterium sukcesu realizacji cyfrowej zmiany.

Tomasz Garbowski
CIO w Grupie LUX MED, Członek Zarządu ds. IT i Projektów